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Booster l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise ?
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Booster l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise ?

On dit d’un collaborateur impliqué « qu’il fait preuve d’engagement ». 

On dit d’un individu qui signe un contrat de travail « qu’il s’est fait engager ».

Alors, se faire engager, ou s’engager ? Si, indéniablement, il faut passer par la première étape pour atteindre la seconde, un monde peut cependant séparer les deux notions, d’autant qu’entre les deux, il y a un triste constat de désengagement général des salariés en France. Alors comment infléchir efficacement la tendance ? 

Se faire engager VS se désengager.

La signature d’un contrat de travail entre une entreprise et un collaborateur implique que les deux parties se sont entendues sur une convention fixant un poste, une rémunération, des horaires etc. Ce contrat peut quelquefois s’assortir de clauses plus subjectives et moins mesurables comme, par exemple, celles attachées à la confidentialité. Aucune à ce jour ne prétend contraindre le collaborateur à « s’engager ». Peut-être précisément parce que la notion est encore trop subtile, que les contours de l’engagement sont encore flous… Tellement flous, d’ailleurs, que lorsqu’ils sont interrogés sur le sujet, les salariés français font des déclarations alarmantes. Ainsi, selon une enquête menée en 2017 par Gallup, 91% des salariés français se déclarent « désengagés », tandis que d’après une étude annuelle menée depuis 2009 par le Groupe Malakoff Médéric, 19% des salariés français déclarent « ne faire que de la présence » … !   

Dans ces conditions – et si l’on admet l’idée que la notion de productivité d’une entreprise soit directement corrélée à celle de l’engagement de ses salariés – on comprend à quel point le concept devient prégnant aujourd’hui pour les DRH.

Mettre la richesse humaine au cœur du fonctionnement de l’entreprise.

C’est la volonté affichée par de nombreuses entreprises. Elle se traduit par la mise en œuvre de différentes politiques qui contribuent clairement à réengager leurs salariés.

La « qualité de vie au travail » vise à améliorer les conditions de travail, tout en maintenant, voire en faisant progresser les performances de l’entreprises. La plupart des démarches QVT portent sur des thèmes comme l’innovation, l’autonomie, les valeurs du travail et visent à mettre en œuvre des projets organisationnels ou techniques et sa mise en œuvre doit permettre de : 

  • Se projeter dans la durée
  • Mobiliser des informations objectives
  • Faire évoluer les représentations des différents acteurs
  • Renforcer la qualité des échanges

– D’engager des expérimentations en termes d’ergonomie des postes de travail, d’organisation de la production, de positionnement du management, etc…

Concrètement, les expérimentations doivent être au plus proches du terrain et ses résultats doivent être évalués par les porteurs du projet QVT, certes, mais aussi par les groupes de salariés concernés. Ainsi, les dispositifs expérimentés ne sont pas seulement évalués par ceux qui les ont conçu mais aussi par ceux qui vont les déployer quotidiennement. C’est pourquoi la démarche ne peut fonctionner que dans le cadre d’actions participatives qui impliquent tout un chacun dans l’entreprise. Permettant ainsi d’engager tout le monde…

La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises

La « responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises » regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par une entreprise dans le but de respecter les principes du développement durable, à savoir : être économiquement viable, tout en ayant un impact positif sur la société mais aussi sur la planète, en respectant mieux l’environnement. L’idée n’est pas toute neuve, puisqu’elle a pris ses racines dans les années 1950 aux Etats Unis, notamment avec l’ouvrage « La responsabilité sociale du businessman » publié en 1953 par Howard Bowen. L’idée prônée était que les entreprises tireraient des bénéfices à ne plus se concentrer uniquement sur leurs profits mais à s’intéresser aussi à l’impact qu’elles ont sur la sociétés. 

La mondialisation puis, le développement des préoccupations environnementales sociales et économiques qui ont marqué la fin du 20ème siècle ont fait rejaillir ces principes de responsabilisation qui s’appliquent maintenant à l’entreprise, mais aussi à toutes ses parties prenantes : partenaires, clients, fournisseurs … Et bien sûr, salariés ! Bref, un levier de plus pour les inciter collectivement et individuellement à l’engagement. 

Le « happiness management » 

Ce concept qui consiste à insuffler du bonheur en entreprise aux salariés afin d’améliorer leur qualité de vie, leur engagement, et donc leur productivité fait également son chemin. La fonction de CHO (Chief Happiness Manager) monte en puissance alors que l’on constate que l’afterwork du jeudi soir ou la partie de ping pong à la pause ne sont plus anecdotiques, mais contribuent bel et bien à recréer du lien, de la motivation, et donc de l’engagement… 

On se rend donc compte que le bon engagement des collaborateurs au travail passe avant tout par un cadre de travail enrichissant et agréable (par le happiness management) ainsi qu’une certaine éthique de l’entreprise (RSE)

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