Le contexte de hausse de l’incertitude perçue par les entreprises se poursuit. 40% d’entre elles craignent de devoir se séparer d’une partie importante de leurs équipes dans un horizon proche selon une étude Pléo menée auprès de 3500 dirigeants.
Cette anxiété explique l’intensification des stratégies de maîtrise des investissements déployées par les entreprises. Pour les équipes RH, cette situation agit en faveur d’une démarche proactive de planification stratégique.
Qu’est-ce que la planification stratégique RH ?
Définition de la planification stratégique des RH
Planifier les besoins en ressource de manière méthodique fait partie des activités RH de budgétisation annuelle avec les managers. Aujourd’hui, les challenges de rétention et d’acquisition de compétences très spécifiques, de rentabilité rendent encore plus critique les plannings stratégique et opérationnel. Un ensemble de nouveaux moyens nés des solutions et technologies justifie l’amélioration continue des modèles prédictifs fournis par le SWP.
Le Processus simplifié du Strategic Workforce Planning
Dans le jargon du strategic workforce planning, le processus de planification repose sur la comparaison entre la “Supply” et la “Demand”.
Qu'est-ce que la dimension Supply du SWP ?
La dimension Supply est constituée des ressources à la disposition de l'entreprise :
- Les collaborateurs internes, leur capital de compétences, temps disponible et engagement envers l’entreprise
- Les sous-traitants, freelances et partenaires
- Les viviers de talents identifiés et répertoriés par expertises
- Les départs potentiels (souvent appréciés par rapport au taux d’attrition) et prévus (les retraites et mutations)
Ces données sont rassemblées dans différents systèmes (Talent Management system, Core RH, Applicant Tracking systems) qu’il convient de faire converger en une plateforme logicielle unique.
Qu'est-ce que la dimension “Demand” du SWP ?
Définir les besoins de ressources, compétences est une activité conjointe avec les équipes business. La dimension “demand” comprend :
- Les objectifs financiers, techniques, commerciaux et les projets à réaliser
- Les adaptations et opportunités offertes par l’environnement technologique, commercial et réglementaire.
- Les expertises, compétences spécifiques
- Les souhaits de mobilités, développement, évolutions lorsqu’ils sont avérés
Le processus de planification stratégique aboutit à la valorisation financière d’un écart auquel le recrutement, les plans de successions, de développement RH, le renforcement de la sous-traitance, le plan de mobilité, constitueront les leviers d’ajustement.
Les origines du Planning stratégique RH en 3 points
La démarche de SWP serait désormais active dans 89% des sociétés aux US. En France cette démarche tend à se généraliser plus particulièrement dans les structures de plus de 5 000 personnes.
Pourquoi le planning stratégique RH prend il aujourd’hui une telle importance ?
Cette importance provient de l’exacerbation des besoins prédictifs. Surmonter les complexités croissantes du paysage économique, des évolutions métiers et des comportements des acteurs de l’entreprise remet en question les habitudes de planification uniquement basée sur la budgétisation annuelle.
L’accentuation structurelle des mouvements de compétences
Selon Ludovic Taphanel, de l’observatoire des métiers, les français vivent un regain de mouvements dans leurs emplois. Ce dynamisme est parfois voulu mais le plus souvent subi. Pole emploi parle désormais de 5 à 13 changements de postes pour les 26,7 Millions de salariés que compte notre pays.
Quels sont les facteurs à l’origine de la recrudescence de mobilités ?
- Les changements au sein de métiers similaires, 1 salarié sur 5 change d’entreprise dans les 6 premiers mois selon une enquête SAP/Oxord Academics
- La “destruction créatrice” provoquée par l’évolution structurelle de l’économie. Digitalisation, pénétration de l’IA et économie durable font partie des déterminants les plus notables.
- La transition professionnelle qui a concerné 9 millions de travailleurs (35% des salariés français) en 2022.
Imaginez la complexité apportée par ce renouvellement pour les entreprises !
Parvenir à capter les ressources dans un vivier extérieur, maîtriser les mouvements internes deviennent des activités critiques à la survie de l’entreprise.
La poursuite de la pénurie de savoir-faire
Les entreprises se disent toujours souffrir de l’inadaptation des candidats avec leurs besoins. Le taux de turnover français poursuit également son ascension avec en moyenne 15,1% de renouvellement des collaborateurs (chiffre inférieur à la moyenne européenne de 17%). L’incapacité, à l’échelle macro-économique, à doter les entreprises des aptitudes essentielles concourt à justifier un système de pilotage plus performant. Notons, que les dysfonctionnements portant sur l’attraction des compétences ne sont pas compensés par un investissement en formation suffisant.
En effet, entre 2018 et aujourd’hui les salariés ont vu globalement les ressources dirigées vers leur développement diminuer de 27%.
L’intensification du rôle de “contrôle de Gestion RH”
Qu’est-ce que le contrôle de Gestion RH ?
Aussi appelé contrôle de gestion sociale, le contrôle de gestion RH est une approche quantifiée des différentes métriques RH. Il permet d’évaluer l'efficacité et l'efficience des processus RH et de prendre les décisions en conséquence.
Les raisons d’une activité devenue centrale pour la profession RH
Rééquilibrage des activités opérationnelles et organisationnelles
A l’image d’une fonction financière constituée des 2 familles de métiers du contrôle (trésorerie, comptabilité, credit management à 75%) et de la planification (analyse, budget, anticipation pour 25%), la fonction RH tend vers une amplification de ses activités des opérations (recrutement, onboarding, learning & development) vers des préoccupations organisationnelles.
La maturité de l’équipement SIRH
La maturité de l’équipement en logiciels de paie, d’automatisation de l’administration du personnel comme Personio facilite désormais la gestion des coûts liés aux salaires, ou encore l'analyse des coûts liés à la formation et au développement.
Mesurer l’impact des investissements RH est une nécessité dans un contexte de rationalisation. Les équipes RH sont encouragées à identifier les compétences redondantes, absentes, leur caractère durable et participer à leur transmission.
Conclure sur les origines du regain de planification
Les 3 raisons à l’origine d’un planning stratégique RH renforcé vont de pair avec l’accélération des flux de données. Celle-ci explique l’investissement en solutions intelligentes pour en tirer parti et conditionne l’émergence de nouvelles expertises RH comme “Employee Experience Manager”, “HR Analytics Manager” ou encore “Data Gouvernance manager”.
Les objectifs de la planification stratégique des RH
Le Workforce planning fournit une partie des réponses au contexte complexe et incertain qui devient désormais permanent. Il intervient en soutien des priorités managériales grâce à une allocation anticipative des ressources. Les managers sont mieux équipés et ont dorénavant une vue d’ensemble des composantes de leur capital humain.
Modéliser les impacts financiers et prendre les bonnes décisions
Beaucoup d’industries comme l’énergie ou l’industrie pharmaceutique fonctionnent par cycles constitués de phases de croissance et de ralentissement. Ces cycles mènent à des périodes de recrutements intensifs puis de compression d’effectifs : ces mouvements contraires, particulièrement coûteux, peuvent être lissés grâce à une modélisation continue des différents cas de figures envisagés.
Le Strategic Workforce Planning minimise les coûts liés à la gestion des ressources humaines :
- Éviter les coûts liés à la surcharge de travail ou la sous-utilisation d’effectif en anticipant les besoins d’effectifs.
- Minimiser les effets induits par la rotation du personnel trop élevée ou une formation inadéquate des employés.
- Déterminer les initiatives RH les plus efficaces et les plus rentables
Voir notre cas d’usage Optimiser les investissements RH.
Armer les managers d’un dispositif concret d’allocation de leurs ressources
L’idée fixe des managers est d’avoir les ressources nécessaires à l’exécution de leur plan d’actions. La gestion des compétences est aujourd’hui appréhendée sous l’angle des qualifications individuelles alors que la performance d’une équipe dépend beaucoup de la collaboration et du développement de savoir-faire collectifs.
Pour y parvenir, il n’est plus suffisant de réunir des individualités mais de réfléchir à d’autres aspects clés :
- L’identification des écarts d’expertises nécessitant l’intervention de programmes d’upskilling ou l’acquisition de talents externes.
- La transmission continue de compétences dans une optique de pérennisation du savoir-faire interne.
- La planification de la succession qui offre une fluidité supérieure qu’un départ imprévu d’un rôle clé.
En complément d’une internal talent marketplace, le SWP offre les leviers pour :
- Soutenir la collaboration entre les équipes et l’émergence de compétences transversales.
- Détecter les signaux faibles alertant sur la perte de compétences clés.
- Simplifier le pilotage des ressources associés aux projets.
Anticiper les transformations des métiers
La durée de vie d’une aptitude professionnelle diminue sous l’influence de nombreux facteurs comme l’intelligence artificielle. L’entreprise et ses collaborateurs s’adaptent à cette nouvelle donne en collectant les données externes. Elles sont intégrées dans une cartographie des facultés à diffuser dans l’organisation suivant divers horizons temporels. La réalité révèle parfois que ces mêmes atouts sont déjà présents dans l’organisation mais ne demandent qu’à être révélés.
Les métiers évoluent aussi selon la stratégie de l’entreprise. Sage, éditeur de solutions de gestion d’entreprise, a utilisé la solution Neobrain pour évaluer l’impact de son évolution vers un modèle SaaS.
Voici ce que la solution SWP offre désormais à Sage :
- L’identification des populations de collaborateurs impactés.
- Les compétences déjà présentes dans l’entreprise
- Les écarts de compétences et solutions pour les acquérir suivant une certaine cadence.
Palier aux besoins de renforcement des qualifications est envisagé par 3 actions :
- Programmes d’upskilling
- Mobilités professionnelles
- Compétences à acquérir de l’extérieur
Le SWP offre à la fonction RH le rôle le plus stratégique de l’entreprise puisqu’elle devient incontournable dans l’articulation quantitative et qualitative des moyens humains au service du business. Elle questionne les directions métiers pour formuler des scenarii d’évolutions et exploite les données pour apporter les différentes modalités de résolution.
Conclusion
Ironiquement, les solutions comme ChatGPT, qui sont en grande partie à l’origine des évolutions métiers, sont aussi, à l’image du stratégiques workforce planning, l’une des meilleures sources d’adaptation.
La planification stratégique offre une meilleure précision de données désormais visibles en temps réel. Le pilotage des activités RH et des résultats atteints lui confèrent une position décisive.
