Vivons-nous une réelle pénurie de compétences ou une mauvaise allocation de celles-ci ? Les difficultés de recrutement sont-elles une fatalité ? Comment combattre un désengagement qui continue de progresser ?
Nous sommes convaincus qu’il est possible d’agir sur ces freins à la performance. La création d’un système ouvert où compétences et opportunités fusionnent est l’une des réponses les plus adaptées. Une internal Talent Marketplace favorise l’implication des talents, déverrouille la diffusion des savoirs et amplifie ainsi la performance collective.
1. Qu’est-ce qu’une Internal Talent marketplace ?
Définition :
Une talent marketplace est un espace dédié à l’ensemble des acteurs de l’entreprise, au sein duquel sont regroupées l’ensemble des opportunités de développement : offres de postes internes, contenus de formation, projets temporaires, occasions de mentoring, ….
Elle constitue également une philosophie managériale où la transparence régit les nouvelles relations entre les collaborateurs et leur organisation. Cet espace collaboratif repose sur l’usage de l’intelligence artificielle : les préférences individuelles trouvent un écho dans les suggestions personnalisées d'opportunités internes.
Le manque de transparence managériale est cité comme un facteur de désengagement majeur par des employés. À ce besoin d'objectivité et de visibilité s'ajoute une refonte de la dimension collaborative qui a récemment été bouleversée par la distanciation. Certains leaders RH voient donc la période actuelle comme l'occasion de renouveler les méthodes de management en utilisant chaque aptitude, aspiration ou projet d’évolution comme sources d’interactions et d’apprentissages pour les collaborateurs.
Cette nouvelle forme d'association humaine est présentée dans la Page "L'organisation centrée autour des compétences".
Quels sont les domaines d'une Internal Talent Marketplace ?
Les composants d'une Talent Platform varient suivant le degré de maturité de l’organisation, sa culture et sa stratégie RH. Cette plateforme intelligente regroupe 5 domaines : l'espace dédié aux mobilités, la planification des parcours de carrière, les missions ou projets court-terme, les mentorats et enfin l'ensemble des opportunités de formation.
1) Talent Mobility Center.
L'espace dédié à la mobilité et l'engagement des employés produit les matchings entre plusieurs informations essentielles. Elle associe les aptitudes des collaborateurs, leurs niveaux et appétences aux critères de sélection des postes disponibles dans l’organisation, pour réaliser les adéquations pertinentes. En fonction du paramétrage souhaité, les talents reçoivent des propositions de postes suggérées par l'intelligence artificielle. Cette dernière détecte en effet qu'ils peuvent être de bons candidats au recrutement interne. Par ailleurs, managers et RH identifient rapidement les meilleures ressources humaines suivant des filtres sur-mesure.
Nous détaillons dans notre page les mécanismes du Talent Mobility Center.
2) Career Planning.
La connaissance des préférences des employés donne naissance à de nouvelles trajectoires de carrière. Ils peuvent construire des parcours inspirants en visualisant les passerelles entre les métiers de l’entreprise. Les différentes étapes pour y parvenir se construisent à partir des opportunités regroupées dans leur espace collaboratif auquel accèdent managers et RH.
La création de carrières sur-mesure fait partie des nouvelles modalités abordées dans notre page “Construire des plans de carrière individualisés”
3) Short-Term Assignment.
Besoin de réactivité immédiate pour mobiliser les bonnes ressources, recherche de performance par la mise en place d’équipes pluri-disciplinaires, autant de facteurs qui contribuent à l’essor du management de l’entreprise par projets. Une internal talent platform rendra visible ces formats de collaboration auprès des employés, ceci celle-ci procure aux managers les leviers de la constitution d’équipes ponctuelles dans un délai raccourci.
Le staffing de projets est une modalité à part entière des nouveaux socles de gestion des individus les plus talentueux. Ce processus est décrit dans notre page “Le staffing projets, outils et méthodes”.
4) Mentoring.
Le réseau collaboratif interne ainsi créé donne la chance de connecter des collaborateurs aux appétences, atouts et objectifs similaires. Transmettre et acquérir des compétences, se confronter à la réalité des postes devient plus fluide et participe à la pérennisation des atouts et des mobilités envisagées.
5) Learning Experiences.
Les opportunités de développement constituent le 4ème critère de choix d’un employeur selon le randstad employer brand research 2022. Centraliser les offres de formations dans un espace central n’est plus suffisant, Présenter les contenus, modalités de formations adaptées aux préférences des collaborateurs fait partie des promesses d'une plateforme d'optimisation des talents internes. Les récentes innovations permettent même aux salariés d'identifier les formations appréciées par leurs homologues.
Vous souhaitez améliorer la construction de vos plans de formations ? Voici quelques conseils : Optimiser son plan de formation.
2. Un espace dédié à saisir chaque opportunité de développement
De nouvelles attentes façonnent le monde du travail actuel. Les organisations s’adaptent simultanément aux évolutions des compétences émergentes et aux nouvelles configurations de gestion des trajectoires de leurs équipes. Au centre de ces enjeux, managers et RH bénéficient des moyens pour envisager sereinement ces défis.
Des collaborateurs concernés par leur développement
Les employés aspirent à connaître leurs atouts pour visualiser facilement les opportunités auxquels ils peuvent contribuer le plus. La prise de conscience de l’obsolescence de leurs compétences pousse aussi les salariés à rechercher les projets, apprentissages concrets, certifications qui les rendent uniques.
Une internal talent marketplace apporte la transparence sur des opportunités dont ils n’auraient pas eu connaissance auparavant. Les employés avancent désormais de manière éclairée pour devenir acteurs de leurs carrières.
Ce nouveau monde d’opportunités basées sur les motivations individuelles vous fascine ? Nous aussi, cela nous a donné envie de rédiger un article complet à ce sujet : Évaluer les aspirations pour façonner les mobilités.
Des managers soucieux d’adopter les meilleures pratiques
Les responsables imaginent chaque jour les moyens d’améliorer leur performance : gagner en réactivité dans le staffing, alléger les processus contraignants pour se rapprocher de leurs équipes. Ils cherchent à transmettre les perspectives réelles auprès de leurs équipes et engager une démarche de support sur-mesure suivant leurs appétences et leurs atouts. Un espace collaboratif comme celui-ci alimente de nouvelles interactions plus propices à l’épanouissement et la productivité recherchées.
Vous aimeriez impliquer davantage vos managers dans la carrière de leurs collaborateurs ? Neobrain vous aide : lisez notre article “Impliquer les managers dans les mobilités internes.”
Une organisation en quête d’agilité
La fonction RH est un maillon essentiel de l’agilité organisationnelle. L’ampleur de la transformation des métiers l’exhorte à implémenter des systèmes pour identifier les compétences émergentes et combler les écarts déjà constatés. Les moyens collaboratifs de montée en compétence s’accompagnent d’une démarche de décloisonnement des fonctions pour diffuser le savoir de manière plus transversale.
La diffusion d’un espace centré sur l'offre personnalisé d'opportunités aux équipes offre à l’organisation une connaissance précise des synergies internes sur lesquelles capitaliser. Ce modèle d’allocation des ressources est un levier complémentaire pour préparer sereinement les successions aux postes clés.
De quelle manière la Talent Platform s'intègre t-elle dans la planification des successions ? Nous vous répondons dans notre page : “Talent Management et Succession Planning”
3. Une internal talent marketplace pour épouser le futur du travail
L’organisation du travail basée sur les rôles traditionnels est aujourd’hui remise en question. 81% des DRH d’une étude de Deloitte sur l’optimisation organisationnelle affirment que l’essentiel du travail est réalisé en dehors du cadre des rôles formellement définis. Au quotidien, les fiches de postes ne reflètent plus la réalité vécue par les collaborateurs: elles verrouillent des prédispositions qui ne demandent qu’à s’exprimer. La performance collective provient désormais de l’attribution agile des tâches aux bonnes ressources internes.
Cette approche agile est saluée par G2 dans sa dernière évaluation des solutions de Talent Marketplace dont voici la matrice:
L’agilité d’un Hub de compétences en temps réel
Les directions RH ont comme enjeu principal de visualiser à la fois les atouts mobilisables, et les écarts à combler. En s’appuyant sur un hub de compétences en temps réel, managers et RH peuvent constituer efficacement les équipes adaptées pour staffer des projets immédiats, recruter en interne et imaginer les dispositifs pour demain. La culture de mobilités ainsi créée renforce l’aptitude de l’organisation à se transformer.
60% des collaborateurs sont favorables à la mobilité interne.
Exaucez leurs vœux et lisez notre page "Amplifier la mobilité interne".
La vitalité d’un écosystème collaboratif
L’une des approches les plus prometteuses est de rompre avec les silos traditionnels, de recréer des micro-organisations orientées vers la résolution de problèmes et l’atteinte d'objectifs communs. Ces entités autonomes et temporaires ont un pouvoir de redéploiement des atouts de l’organisation vers des collaborations inédites. Les pratiques de talent management se réinventent autour des compétences des employés et non plus à partir des liens habituels entre les fonctions des départements de l’entreprise.
Le nouvel élan de l’engagement et de la performance
1) L’expérience collaborateurs
Ce précieux sésame trouve un nouveau souffle dans l’usage d’un espace de collaboration et de suggestion pour le développement de chacun. Les centres d’intérêt, aspirations et préférences d’apprentissage sont au cœur de ce nouveau dispositif de gestion.
Notre philosophie sur la mobilité interne est illustrée dans 2 supports complémentaires :
- Le Webinar avec le Groupe Leyton “Mobilité interne : faire face aux pénuries de talents".
- Le Guide pour rendre concrètes les mobilités de cette population: "Encourager la mobilité des talents ".
Le comparateur de solutions G2 offre un panorama des meilleures solutions de Talent Marketplace à partir des évaluations des utilisateurs. Évaluez les différents logiciels ici.
2) La quête de performance
L’individualisation des plans de développement fournit un nouvel allié à performance collective. Chaque compétence est associée à plusieurs dispositifs de formation (micro-learning, mentoring, MOOC, projets de mise en pratique, …) et un niveau d’atteinte. Ainsi, le collaborateur sélectionne le bon support de développement, se voit proposer la pédagogie adaptée et mesure ses progrès avec son manager.
De quelle manière mettre en musique ceci ? Voici les réponses dans notre Page “Optimiser le budget de formation”.
3) Evolutions de carrière
49% des collaborateurs identifient le manque d’options dans leurs évolutions de carrière internes comme le premier motif de départ. Face aux enjeux de flexibilité et d'autonomisation sur le choix de trajectoire professionnelle, ces espaces collaboratifs de visualisation des opportunités apportent des réponses innovantes et participent au réengagement des talents.
Parallèlement à ces bénéfices, déployer une logique RH focalisée sur les compétences solidifie aussi l’objectivité de l’évaluation des performances et fournit un environnement plus propice à l’inclusion et la diversité.
Diversité et inclusion ont été abondamment abordées pour le recrutement, quid de la mobilité interne ? Nous y répondons dans notre page “Diversité et inclusion dans la mobilité interne”.
4. Les conditions à réunir pour déployer une Plateforme dédiée aux talents
Ces espaces collaboratifs sont l’opportunité d’expérimenter une vision différente du travail, plus proche des attentes des collaborateurs et adaptée aux exigences actuelles de performance Ce changement profond demande aussi un degré de maturité avancé sur le socle de gestion des savoir-faire, la culture managériale et l’attachement de l’organisation à promouvoir la transparence qui naîtra de la future plateforme.
Un socle de données compatibles avec cette évolution
La réussite de cet espace RH dépend de la robustesse des données RH qui la composent. Plus globalement, les fondations sur lesquelles repose cette évolution technologique réclament un diagnostic. En voici une liste non-exhaustive : infrastructure d’hébergement, bonnes pratiques de protection et de sécurité des données, historisation des informations et interopérabilité des différents systèmes d’information.
Cette pratique concourt à l’obtention d’une Smart Data dont nous expliquons les ressorts dans notre page : “Smart Data RH et fiabilité des données”.
Une architecture de compétences activables
Adopter une internal talent marketplace signifie maximiser le bénéfice des associations entre aptitudes, motivations, intelligence artificielle et machine learning. Parmi les leviers essentiels, l’ontologie et la taxonomie de compétences sont les sources uniques qui définissent le langage commun de la plateforme.
Exemples :
- Cette référence commune est par exemple celle qui alimente votre gpec à partir des écarts de niveaux analysés.
- C’est aussi la base qui permettra de reconnaître la compétence développée lors d’une formation et modifiera le niveau sur le profil de l'employé concerné.
On peut évoluer dans la fonction RH et être un peu geek sur les bords ! Lisez notre article “Taxonomie et ontologie de vos référentiels”
Cette infrastructure de ressources disponibles est indispensable mais insuffisante, trois prérequis complémentaires sont à souligner :
- Intégrer des données externes grâce à la veille sur les qualifications émergentes du secteur d’activité et des concurrents.
- Bénéficier d'une analyse sémantique des profils et expérience des collaborateurs pour leur suggérer des compétences non présentes dans les référentiels existant.
- Apprendre des comportements des utilisateurs et ainsi améliorer les suggestions de l’intelligence logicielle.
Tous les progrès récents de l’IA sont répertoriés dans notre page : “l’IA au service du Talent Management”.
La première garantie du succès du socle d'optimisation adressée aux collaborateurs porte donc sur la constitution d’un système de formalisation, de mise à jour et d’adoption des données d'aptitudes internes. Cette première étape est décrite de manière approfondie dans notre page “Tout savoir sur les référentiels de compétences”.
Une opportunité pour les évolutions culturelles et managériales
Benoît Serre, Vice-Président délégué de l’ANDRH, évoque la culture d’entreprise comme le produit des interactions entre ses membres. Nul doute que le modèle collaboratif inhérent à la plateforme intelligence, décrite ici, impacte les comportements des collaborateurs, RH et managers.
Quelles conditions réunir avant de réaliser la transition vers une plateforme intelligente de gestion des talents ?
- Être convaincus et utiliser un système de compétences professionnelles
- Avoir identifié l’appétence des salariés pour participer à des projets parallèles à leur rôle premier
- Disposer d’un système d’évaluation de la performance qui encourage au développement des savoir-faire professionnels.
- Évoluer dans une organisation vouée à limiter les silos
- Considérer la collaboration entre les départements RH, IT, digital, les différents métiers comme une opportunité; et y apporter les ressources nécessaires.
Quelles mentalités sont nécessaires chez les managers et collaborateurs ?
- Pour le manager, la tentation est grande de considérer le transfert d’un membre de l'équipe vers une autre équipe comme une contrainte. Aussi un effort pédagogique est à mener pour affirmer la priorité de la rétention des talents. Ensuite, il s’agit de faire évoluer la culture pour considérer le partage de compétences comme une opportunité collective.
- Pour l'employé, un état d’esprit tourné vers l’autonomie dans le développement de carrières favorise la mobilisation vers les opportunités internes. Simultanément, il doit être en mesure d’exprimer ses motivations pour renforcer ses aptitudes et en développer de nouvelles.
Comment se traduit ce modèle pour la fonction RH ?
- Évaluation de la performance : comment intégrer la multiplication des activités et de la participation aux projets dans la performance globale. Encourager les mobilités demande-t-il de fixer un niveau d’implication minimum ? Comment réaliser le passage d’une évaluation unique par le manager à plusieurs évaluations simultanées ?
- Modèle de management : de quelle manière faire collaborer plusieurs managers dans l’accompagnement d’un individu ? Que faire en cas de conflit sur une priorisation d’activités ?
- Qualité de vie au travail : comment éviter la suractivité et les risques potentiels de surmenage ?
- Rémunération : l’engagement dans plusieurs tâches doit-il être compensé ? Comment trouver un système qui combine rémunération basé sur les objectifs et sur l’acquisition de qualifications ?
- Développement RH : comment piloter les programmes de formation en intégrant les nouvelles opportunités de développement (mentoring, apprentissage lors des projets courts, …)
- Gouvernance des compétences : comment parvenir à conjuguer la réponse aux aspirations de développement des collaborateurs et les enjeux d'habiletés clés dans la planification des ressources issues du Strategic Workforce Planning ?
Conclusion : L’opportunité de repenser le travail d'aujourd'hui
Le nouveau modèle de mobilisation participe au décloisonnement des mouvements des ressources internes : besoin d’un certain niveau d’ancienneté, d’être sur la liste des top potentiels, d’avoir l’accord du manager pour évoluer en interne, sont des motifs révolus. Le formalisme antérieur enferme les carrières, il dessert la performance, la fidélisation des talents et l’attractivité de la société.
Ces nouveaux espaces collaboratifs constituent une opportunité de transposer les compétences des collaborateurs dans des activités transversales, porteuses de sens car conçues à partir de leurs propres aspirations. L'amélioration de la visibilité et de la transparence façonne le nouveau lien entre talents et organisation. Les managers peuvent, quant à eux, rationaliser et attirer des ressources en mettant en avant la conception de leur département comme une somme de projets.
De nombreuses conditions sont essentielles à la bonne marche de ce basculement vers l’agilité :
- Tout d’abord, révéler les compétences qui ne sont pas encore dans les référentiels, ni exploitées de manière suffisante, en laissant la main aux collaborateurs.
- Ensuite, la dimension technologique prodiguée par IA et Machine Learning sont à envisager comme un accélérateur, une perception positive à leur égard est indispensable. La méfiance envers l’IA reste encore tenace. Souvent due à une crainte du changement, un travail de pédagogie et de présentation concrète de ses cas d’usage favorise une excellente compréhension des opportunités que cette intelligence offre.
- Enfin, nombreuses sont les répercussions culturelles chez les managers, mais aussi les conséquences en termes de process pour la fonction RH; anticiper ces questions et s’entourer d’une équipe et de partenaires est fortement recommandé.
