L’apparition de la notion de “talents” apparaît en 1990 dans un contexte de pression concurrentielle croissante. Ce terme se place en atout qui distingue les sociétés qui réussissent des autres.
Formalisée par McKinsey dans son ouvrage “The War for Talent”, la diffusion d’un état d’esprit RH appelé “talent management” accroît significativement la performance d’une entreprise grâce à la détection et le développement systématique de collaborateurs talentueux,
Une politique dédiée aux talents, rendue visible et partagée par les directions, accélère la performance de 50%. (Étude Boston Consulting Group)
Pourquoi un tel engouement vers le talent management ?
Cet engouement provient d'une adaptation des pratiques RH à diverses évolutions. Auparavant, cette discipline était essentiellement axée sur le Succession Plan oul’utilisation de matrices des hauts potentiels.
Aujourd’hui, le talent management évolue au rythme des transformations organisationnelles et sociologiques. Les trajectoire de carrières se diversifient puisqu'un individu change entre 5 et 15 fois de métiers, elles n'obéissent plus aux réponses aspirationnelles des anciens modèles organisationnels hiérarchiques. Dès lors, la gestion de ces forces vives doit trouver un second souffle pour s'adresser à une part croissante de collaborateurs, qu’ils soient managers, experts ou contributeurs individuels.
En outre, cette discipline n’est plus simplement le fait de planifier les leaders de demain mais de bénéficier des meilleures pratiques RH pour prendre à bras-le-corps les enjeux actuels de l’entreprise ouverte sur son écosystème. Carole Menguy, explique l'une de ces meilleures pratiques dans l'émission B Smart : l'offre de galaxie des métiers qui redonne le goût aux évolutions internes et remobilise les salariés.
Bâtir une politique de talent Management
Comment envisager le terme de “talent” aujourd'hui ?
Ce terme ne renvoie plus à une frange marginale, à considérer de manière exclusive au sein de la population :
- Selon l’ANDRH, le talent management est désormais considérée à 52% comme s’adressant à l’ensemble des collaborateurs (alors qu’elle était à 44% en 2017). Le désengagement des collaborateurs favorise une vision plus “inclusive” de cette population, dans laquelle il est du ressort de l’entreprise de créer les conditions à l’épanouissement de chaque force vive de l’entreprise.
- Luc Bretones, CEO NextGen, mentionne la curiosité et l’agilité comme dénominateurs communs à cette population. En effet, 28% des collaborateurs ont assumé de nouveaux rôles en 2021 avec succès. Désormais, 69% des sociétés les plus attractives privilégient ces qualités à un parcours de carrière réputé ou un diplôme solide pour recruter : l’importance des aptitudes à apprendre en permanence devient prégnante.
Quels sont le critères pour identifier un "talent" ?
Même s'il est propre à chaque organisation, force es de constater que les principaux critères regroupent les aspects suivants :
- État d'esprit :
- Curiosité : Désir constant d'apprendre et de découvrir de nouveaux domaines.
- Agilité : Capacité à naviguer efficacement dans des environnements en évolution rapide.
- Aptitudes intellectuelles et émotionnelles :
- Compétences intellectuelles : Analyse, pensée critique et résolution de problèmes complexes.
- Compétences émotionnelles : Intelligence émotionnelle, empathie et gestion des relations interpersonnelles.
- Influence et leadership :
- Capacité à influencer : Pouvoir de motiver et d'inspirer les autres, même sans autorité formelle.
- Leadership : Capacité à guider les équipes et à prendre des initiatives.
- Persévérance et gestion du stress :
- Résilience : Persévérance face aux défis et capacité à rebondir après des revers.
- Gestion du stress : Capacité à maintenir la performance sous pression et à gérer les situations stressantes.
Quelle définition donner au talent management aujourd’hui ?
Le talent management est considéré comme un processus qui vise à maximiser le potentiel de l'ensemble des employés de l'entreprise, Cette pratique est conditionnée par la culture d'entreprise et notamment son appétence à favoriser l'apprentissage collaboratif et faire bénéficier chacun de connaissances collectives.
Une démarche de Talent Management se construit autour de 4 étapes :
- Identifier les ressources nécessaires.
- Attirer et intégrer ces nouveaux collaborateurs de l’externe ou de l’interne.
- Développer leurs compétences suivant les besoins de l’entreprise.
- Les engager durablement par un ensemble de moyens variés suivant leurs appétences.
Aujourd’hui, le management des talents devient une pratique vitale : quels individus disposent des compétences pour accroître la compétitivité de l'entreprise ?
Aussi les équipes RH ne peuvent envisager de performance durable sans développer 3 atouts distinctifs :
- Une habileté à évaluer les compétences enrichie des aspirations individuelles et de la contribution aux enjeux collectifs. Ce qui remet en cause l’examen classique des performances.
- Une capacité d’individualisation des trajectoires rendue possible par l’association d’un accès au savoir grâce à la technologie et à la responsabilisation individuelle.
- Une logique de planification des compétences pragmatique et actionnable dans un horizon proche. L’approche de Strategic Worforce Planning répond d’une part au besoin de collaboration entre RH, métiers et finance et à l’orchestration de la transformation des métiers face aux nouveaux enjeux business.
Le Docteur John Sullivan, expert de la planification des RH, souligne les dommages créés par le manque de planification des compétences depuis des années. Les incertitudes grandissantes demandent aussi d'enraciner une réflexion tactique à horizon de 6 mois afin de supporter l'agilité nécessaire. Un équilibre doit être trouvé entre le modèle actuel de programmation des ressources à long terme, souvent caduque au bout de 18 mois, et un pilotage plus immédiat.
Répondre à la valorisation de ces professionnels passe par un système de mobilisation et d'accompagnement qui se fond dans la culture de l’entreprise. Comment passer d'un modèle traditionnel de gestion des collaborateurs à une mobilisation dynamique des talents ?
Notre Page “Gestion des collaborateurs et gestion des talents : quelles différences” répond à cet enjeu.
Les freins au développement de la gestion inclusive des talents en France
Un premier frein culturel
L’éclosion de fonctions “People & Talent Director” ou “Talent & Development Expert” ne doit pas masquer un premier frein où la vision élitiste demeure encore en tête des modèles actuels de talent management. C'est-à-dire une politique arbitrée au niveau du groupe, coordonnée par les RH principalement au moyen d’entretiens annuels et qui peine à se diffuser dans les comportements managériaux quotidiens.
Plusieurs combats sont aujourd'hui à mener de front, en voici troisprincipaux :
- La garantie de disposer de “tops managers” par l’identification des hauts potentiels
- La construction de scénarios de succession des individus essentiels en cas de départ ou de mobilité
- Un domaine plus récent : l’accompagnement des managers dans les transformations, synonyme de coaching, d’upskilling ou de reskilling complet.
Un second frein économique
Le second frein est lié au ralentissement économique et aux contraintes budgétaires. En effet, qu’il s’agisse des projets d’attraction innovants, des programmes de formation continue, ou de leadership, voire de revues des hauts potentiels, le manque de budget, de personnel, de temps s’ajoute au frein culturel. Idéalement, les équipes RH devraient être constituées de spécialistes de chacun de ces sujets, pourtant, la tendance est davantage à l'éclosion de multi-spécialistes capables de créer les passerelles entre compétences, formation, performance et engagement.
Un troisième frein numérique
Voici 3 faits majeurs de la numérisation RH :
- L'équipement en plateforme de Talent Management concerne 34% des sociétés de + de 300 collaborateurs.
- Une forte disparité demeure entre les sociétés de 300 à 1000 personnes qui disposent à 31% de ces solutions, et les entreprises de + 10 000 personnes avec un taux d’équipement de 62%.
- Le format Excel est encore une réalité persistante, même au sein des grandes structures où 1 sur 6 dépend encore d'outils maison à partir d'Excel pour leur gestion quotidienne.
L’intérêt des solutions numériques pour la profession est double :
- Bénéficier d’un outil intégré : compétences, performance, besoin en développement, entretien annuel et mobilités forment un ensemble homogène.
- Individualiser l’accompagnement des talents grâce à l’utilisation d’une data fiable et exploitable sans retraitement Excel.
Vous pouvez aller plus en profondeur sur le sujet des solutions logicielles grâce à notre Page “SIRH, de la gestion administrative à la place de marché des compétences”
Promouvoir la culture de gestion des talents
Quelles sont les réelles attentes des talents ?
Un mouvement historique s’opère aujourd’hui : d’un côté les employés remettent en question leur relation profonde au travail et, de l’autre, les sociétés réévaluent leur appréhension de la notion de "forces vives". Ces réflexions aboutissent à de nombreuses études, sondages qui donnent la parole aux collaborateurs. Les motivations sont souvent contradictoires, le télétravail aurait un effet néfaste sur l’équilibre de vie et l’isolement alors même qu’il est fortement revendiqué depuis plusieurs années. Derrière ces interrogations, nous pensons que la notion de confiance s’impose comme dénominateur commun aux conditions d’épanouissement et de performance.
Gagner cette confiance repose sur 3 variables :
- L’authenticité de la relation managériale
- L’équité dans la considération de chacun suivant ses préférences
- La transparence dans la communication, l’écoute et la mise en œuvre réelle des engagements
Un talent, malgré des attentes protéiformes, demande avant tout que son entreprise lui offre les conditions d’acquisition des connaissances pour se développer d’une manière unique. En effet, selon une étude du MIT Sloan Management Review, 2020, seulement 41% d’entre eux sont rassurés quant à la pérennité de leurs compétences. Nous envisageons ces compétences d’avenir dans notre Page “Quelles compétences valoriser en entreprise ?”
Saisir l’opportunité des talents externes : les atouts des freelances
La pénurie de compétences s'explique-t-elle aussi par l’augmentation du nombre de freelances ? Ces professionnels, dont le nombre est aujourd’hui estimé à plus d’un million (+145% en 10 ans), représentent une opportunité de “pollinisation” grâce aux compétences spécifiques dont ils disposent. La richesse de leurs points de vues et de leurs expériences est un levier pour faire progresser les équipes internes et l’organisation dans son ensemble.
La réponse au besoin de développement peut se nourrir de défis et de projets : inspirons-nous du mode opératoire des freelances pour stimuler une culture nouvelle de développement des effectifs les plus prometteurs. Le Webinar dans lequel notre CEO, Paul Courtaud, échange avec Pentalog est éclairant : jetez-y un regard attentif.
Renouveler les méthodes d’identification du vivier de talents
S’appuyer sur une solution de talent mapping
Le vivier de talents ou “talent pool” est un terme habituellement utilisé pour désigner les candidats les plus prometteurs au sein des cabinets de recrutement. Sa constitution est offerte par deux types de solutions :
- Les Candidate Relationship Management. Elles permettent de communiquer avec les talents externes lors des processus de recrutement ou pour maintenir leur intérêt vis-à-vis d’opportunités internes.
- Les solutions de Talent Management. Elles parviennent à révéler et cartographier l’ensemble des qualifications, expertises internes, anticiper les atouts d’avenir tout en y associant les appétences de développement individuelles.
L’intelligence artificielle est souvent mise en avant pour sa capacité à rendre visible des informations ignorées jusqu’à maintenant, suggérer des recommandations pour supporter les décisions RH. Cette technologie connaît actuellement des évolutions sur les dimensions éthiques et performance que nous vous invitons à lire dans notre Page “L’IA au service du Talent Management”.
Repenser les processus d’évaluation et de détection
Pour les DRH français, les entretiens annuels demeurent le premier outil d’évaluation et d’identification devant la revue des talents et l’entretien professionnel. Pourtant, ce processus rh n’emporte pas une adhésion satisfaisante des collaborateurs et de leurs managers. Révéler le potentiel, les aspirations et évaluer la performance s'appuie désormais davantage sur une écoute continue, une culture d'échange et d'orientation managériale régulière.
Outiller le talent management: l’opportunité des talent marketplaces
Qu’est-ce qu’une Talent Marketplace ?
Au sein des logiciels de gestion des talents, la talent marketplace a vocation à fluidifier l’expression des aspirations et des compétences des équipes avec les opportunités internes, qu’elles soient sous forme de nouveau rôle ou de missions ponctuelles. Le temps où les parcours de mobilité étaient dédiés aux seuls “hauts potentiels” de l’entreprise est révolu avec l’émergence de ces solutions. Elles répondent aux nouvelles méthodes de management que nous décrivons dans notre page "L'Organisation centrée sur les compétences".
Équipée d’un socle d’intelligence artificielle, le nouvel espace de gestion des talents répond aux tendances majeures du "Future of Work" :
- Offrir une trajectoire sur-mesure aux talents en créant un trait d’union entre leurs aspirations de développement, de diversification des expériences et les opportunités de natures variées en interne.
- Identifier, rassembler et mobiliser des compétences autour d’un enjeu commun, construire des équipes internes rapidement pour mener à bien les projets dont les managers sont responsables.
Une vaste majorité (90%) de dirigeants confiait à HBR l’enjeu primordial de ces plateformes dans leur compétitivité future. Conduire l’intégration de cette philosophie dans le quotidien des acteurs RH nécessite de mapper les aspirations et les compétences en amont afin de faire matcher les désirs individuels avec les options réellement disponibles, et ainsi contribuer aux mobilités qui ont du sens pour tous.
Les Talent Marketplaces : le nouveau visage du Talent management
Le décloisonnement des trajectoires internes
Les entreprises mettent souvent en place des règles qui cloisonnent les options de carrière des équipes: besoin d’un certain niveau d’ancienneté, d’être sur la liste des top potentiels, d’avoir l’accord du manager.
Les talent marketplaces sont l’opportunité de favoriser la transparence, de casser les silos de l’entreprise et ainsi la rendre réellement agile face aux réalités actuelles du travail.
Nous détaillons cette innovation dans notre Guide Complet : "Les Internal Talent Marketplaces".
La réponse aux pénuries de talents
Les difficultés persistantes de recrutement (57,9% des 3 millions de recrutements annuels sont considérés comme compliqués selon l’étude BMO) appellent à revoir la conception de chaque poste à pourvoir. John Boudreau, Senior Research Scientist and Professor Emeritus at University of Southern California, parle de l’opportunité de repenser un poste en tâches pour les distribuer différemment dans l’organisation. McLean & Company évalue à 120% le gain de performance des sociétés qui parviennent à redéployer rapidement leurs ressources internes.
L’accélérateur de la diversité et du collaboratif
Réfléchir en termes de projets est l’occasion de mélanger divers profils qui n’évoluent pas ensemble habituellement autour de deux critères :
- L'expertise requise
- L’envie de contribuer à un enjeu commun qui donne du sens au travail.
Ces plateformes de carrières internes sont aussi l’occasion de diffuser les savoir-faire de manière transversale à l’entreprise. Par exemple un individu peut postuler à une formation recommandée ou suivie par un collègue. La dimension collaborative de la talent marketplace fait évoluer les procédures traditionnelles vers des comportements plus en phase avec les logiques participatives des talents des générations récentes.
Les perspectives futures des Talent Marketplaces
Les freins à lever pour démocratiser les talent marketplaces
Le contexte actuel d’incertitude permanente donne une légitimité forte à ces plateformes. C’est ce que souligne Deloitte dans son rapport, le Cabinet de Conseil met en exergue l’adaptation des objectifs de redéploiement des ressources avec les aspirations aux projets les plus significatifs pour les collaborateurs.
Il reste néanmoins des freins culturels à lever dans l'attitude des managers de différents services à collaborer dans le "partage d'expertises". Par ailleurs, ces projets temporaires peuvent être perçus comme un risque aux yeux des collaborateurs: "vais-je être considéré de la même manière après avoir saisi cette opportunité ponctuelle" ? "Mon manager me fera t-il confiance pour mener les chantiers clés de mon service" ?
La promesse des Total Workforce Management Systems
On l'a vu, le recours aux freelances se développe pour des raisons de coût et de flexibilité. Se pose désormais la question du pilotage simultané des deux catégories de talents, freelances et permanents par 2 interlocuteurs différents : fonction RH et fonction achats. Les "total workforce management systems" offrent la possibilité de centraliser ces ressources pour les guider dans leur allocation suivant les priorités, mais aussi dans les processus traditionnels d’on-boarding, d’évaluation, de transmission du savoir, etc.
Fidéliser et développer les talents
Redéfinir la relation collaborateur-entreprise
Le lien qui unit l’entreprise et ses collaborateurs a évolué pour aboutir à un rééquilibrage du niveau d’exigence vers ces derniers. Le salariat n'offre plus de pérennité de l’emploi, ni de garantie d’évolutions, il devient une offre de service à transformer.
La majorité des entreprises ont réagi aux nouvelles exigences des ressources avec une emphase sur la qualité de vie au travail et un management bienveillant. Ces initiatives, certes louables, peuvent laisser de côté l’essence même du travail, son contenu et son sens. Aussi, de nouveaux piliers sont à réinventer en réponse aux attentes profondes :
- Un système RH propice aux accompagnements concrets, personnalisées, qui donnent une visibilité à chaque aspiration individuelle.
- Un engagement sociétal authentique et mobilisateur qui s’intègre dans une culture évolutive; favoriser l’engagement induit en premier lieu de respecter ses engagements.
- Un management juste, d’adulte à adulte, qui responsabilise les talents, valorise la qualité de leur travail et leurs succès
Talent Management et Hauts potentiels
Différencier talents de hauts potentiels
L’assimilation de ces deux populations est fréquente alors qu’elles sont différentes. Les talents évoluent à tous les postes de l’entreprise, les hauts potentiels sont, quant à eux, des cadres destinées aux plus hautes responsabilités parce qu’ils en ont l’appétence. Par conséquent, le “talent” est synonyme d’excellence lorsque le “haut potentiel” implique une vision élitiste.
Un haut potentiel regroupe certaines caractéristiques immuables :
- Une flexibilité géographique et fonctionnelle
- Une facilité d’apprentissage
- Une capacité à appréhender une complexité élevée
- Une volonté d’assumer une responsabilité managériale
L'aspiration à manager se raréfie puisque 20% des cadres actuels déclarent ne plus vouloir manager. C’est il est nécessaire de redéfinir et revaloriser ce rôle. L’évolution vers le management est souvent attribuée à des contributeurs performants dans leur expertise alors que sa vocation d’origine est de contribuer au développement des compétences. Sélectionner les collaborateurs qui aspirent réellement à être des leaders inspirants, leur apporter la formation nécessaire est un levier de performance souvent oublié.
La théorie sur les programmes de détection, d’accompagnement des Hauts potentiels est rare. Nos projets avec de grands industriels français nous amènent à recommander la méthodologie suivante en 5 étapes :
- Définir les compétences comportementales nécessaires pour mener la vision prospective de la société (intégrées dans votre référentiel de compétences).
- Évaluer ces compétences sur une première cohorte de collaborateurs.
- Identifier les patterns récurrents. C'est à dire des tendances similaires d'un individu à un autre.
- Réaliser des programmes de découverte de parcours transversaux avec différents niveaux de responsabilités.
- Objectiver les hauts potentiels chaque année grâce à la corrélation des parcours et des niveaux de compétences comportementales.
La gestion des hauts potentiels fait partie des préoccupations de nombreuses entreprises, nous abordons en détail ses bonnes pratiques dans notre page “Les clés de la gestion des hauts potentiels”.
Talent management et plans de succession
Selon HBR, seules 30% des entreprises européennes sont confiantes sur la capacité des hauts potentiels à constituer des relais performants dans la succession de l’entreprise.
Comment expliquer ce chiffre sur la succession managériale ?
Un manque de confiance dans les recommandations RH ? Une prise de conscience de leur manque de soutien face à la complexité grandissante ? La peur d’un manque d’alignement des convictions managériales de la nouvelle génération avec l’ancienne pour lui succéder fidèlement ?
Cette méfiance dessert elle les plans de succession ?
Les plans de succession ne sont pas réservés qu’aux dirigeants mais entrent dans la démarche de workforce planning au sein de laquelle prévision des effectifs, des compétences et de leur coût fournit une visibilité accrue.
Le “Succession Plan” vise à offrir une pérennité des fonctions clés pour mettre en œuvre la stratégie d’entreprise dans ses activités essentielles et compétences stratégiques. Cet exercice est conditionné par la mise à plat de la stratégie et la connaissance des compétences internes.
Gérer son capital humain avec comme point de départ la cartographie des compétences est le cœur de l’expertise de Neobrain. Prenez connaissance de notre point de vue au sein de notre Page “Cartographie des compétences”.
Planifier la mise en œuvre des successions invite à réfléchir aux échéances de manière à transmettre les compétences. Nous relevons 2 idées majeures facteurs clés de succès observés de nos clients :
- L’anticipation des impacts individuels et collectifs sur l'organigramme de la société.
- La prise en compte des aspirations individuelles afin d’envisager des trajectoires pérennes
La planification des successions est un sujet actuel dans votre entreprise ? Retrouvez tous nos conseils dans notre Page “Talent Management et succession planning”.
Cette politique modifie la démarche RH traditionnelle par son emprise sur le temps présent, sa prise en compte des préférences des collaborateurs.
Question complémentaire
Comment mener de front la diffusion de la performance organisationnelle et sociétale lorsque le quotidien des acteurs de l’entreprise demeure tourné vers la performance financière et économique ?
