Que signifie “bien gérer la carrière de ses collaborateurs” aujourd’hui ? Nous entendons constamment parler de “rendre le collaborateur acteur de sa carrière”, pouvons-nous l’interpréter comme une forme de désengagement de la sphère RH dans ce domaine ?
Bien au contraire, cette dimension critique de la politique RH consiste à prendre en compte les attentes variées des talents et forger une culture, supportée par des instruments, qui peuvent enrichir l’entreprise de la somme de chaque talent qui la compose.
Dans cet article nous allons donner une définition de cette pratique, constater ses évolutions, envisager ses enjeux et la manière avec laquelle la rendre vivante dans l’organisation.
C'est quoi la gestion de carrière ?
La gestion de carrière consiste à favoriser l’allocation des compétences de manière pragmatique dans une optique d’efficacité. La stratégie ainsi conçue a le souci d’offrir aux collaborateurs les moyens de se projeter dans divers rôles et responsabilités à partir de leurs appétences.
Aussi cette discipline n’a pas pour objet central, contrairement à ce que l’on a l’habitude d’entendre, de fidéliser les talents.
Sa vocation est de façonner une méthode qui contribue avant tout à la performance de l’entreprise et, ensuite, à l’épanouissement de ses acteurs.
La gestion de ces itinéraires professionnels forme donc la déclinaison opérationnelle de la GEPP puisqu’elle prend son origine dans les grandes orientations en termes de savoir-faire à développer, de conditions de travail, et d’adaptation des compétences aux évolutions extérieures.
Les Défis et objectifs de la gestion des carrières
Il y a encore dix ans, accompagner les collaborateurs dans leur itinéraire signifiait le plus souvent leur confier davantage de responsabilités, sous forme d’évolution verticale. Cette vision dépendait alors de la croissance organique d’entreprises qui ont, depuis, davantage forgé leur stratégie de développement sur une croissance externe. Par conséquent, cette transition modifie le mode opératoire d’évolutions, il requiert de mettre en place une conception moderne des parcours professionnels.
Quels sont les défis actuels du management de carrière ?
Les défis du management de carrière sont de parvenir à concilier des parcours formalisés agissant comme boussoles pour les salariés, tout en laissant une forte latitude à la réalisation de trajectoires uniques. Par ailleurs, ces mouvements doivent aussi reposer sur des critères fiables de manière à objectiver les évolutions et, ensuite, évaluer la viabilité de ces itinéraires ainsi créés.
Du point de vue des équipes RH, le challenge est de parvenir à rendre visibles l’ensemble des options, qu’il s’agisse de mouvements horizontaux ou transversaux. Cette forme de contrainte vertueuse incite donc les départements RH à concevoir une politique qui ne prend plus seulement en compte la performance, la dimension politique attenante aux individus mais avant tout leurs compétences. Celles-ci agissent dès lors comme trait d’union entre ce dont l’entreprise a besoin et ce qu’elle peut mobiliser aujourd’hui et demain. Enfin, la planification des parcours ne s'adresse plus seulement aux "talents" de l’entreprise mais prend une orientation plus inclusive pour accompagner l’ensemble des ressources.
Les objectifs de la gestion des carrières
L’engagement de chacun
La symétrie des attentions est une terminologie utilisée dans les Ressources Humaines par Séverine Loureiro, il s’agit de mettre en évidence l’importance du respect des promesses tenues. Les entreprises éprouvent de telles difficultés pour recruter que la tentation est vive que de survaloriser des dispositifs qui ne sont pas aussi satisfaisants dans la réalité. Le management des opportunités de mouvements internes est, avec la qualité du management, la face visible sur laquelle l’entreprise n’a pas le droit à l’erreur. Alors que 20% des périodes d’essai ne vont pas à leur terme, nous pouvons émettre le postulat qu’une transparence de l’information relative aux opportunités internes sera, avec une posture managériale adaptée, les piliers d’une implication renforcée.
Nous développons ces sujets :
Valoriser la marque employeur
Les études démontrent la prévalence de la flexibilité, de la diversité des relations et des tâches dans les attentes des collaborateurs, à côté de la dimension salariale. Cette liberté, souvent envisagée sous son angle de travail à domicile et d’équilibre de vie pro/privée, cache une soif de variété dans les tâches et projets qui sont accessibles aux employés.
Cette pluralité des expériences explique aussi la montée en puissance du nombre de freelances. Une entreprise se montre singulière dès lors qu’elle parvient à créer des microentreprises éphémères, plurielles, qui revendiqueront d’apporter une solution à des enjeux spécifiques. Ainsi, les salariés qui bénéficient de cette richesse mettront en avant leur structure et la recommanderont davantage à leur entourage. D’ailleurs, cette dimension constitue l’un des critères de notation de société comme le propose Glassdoor.
Nous vous conseillons diverses ressources sur ces thématiques :
Anticiper et accroître la performance
Gérer les carrières impose d'évaluer en amont les qualifications critiques, les savoir-faire à risque et l’obsolescence de certaines aptitudes. En effet, il est opportun d'orienter les équipes vers les activités identifiés comme porteuses pour l'organisation. Idéalement, ces informations apparaissent dans un dashboard des équipes RH. Cette précieuse information donne naissance à une réorientation des ressources humaines au travers du mécanisme de “planification stratégique RH” aussi appelé Strategic Workforce Planning.
Un outil comme Neobrain offre ces 2 paramètres essentiels:
- La recommandation de compétences émergentes et de métiers nouveaux que notre IA identifie à partir des job boards et des observatoires
- La visualisation simplifié des aires de mobilités et des passerelles métiers afin de dessiner ces évolutions
Pour compléter notre propos :
Diffuser les mobilités internes
Notre état des lieux de la mobilité interne réalisée en Mai 2023 auprès de 117 décisionnaires RH fait apparaître une augmentation sensible des demandes de mobilités, quelle que soit la taille de l’entreprise. Cet appétit de mobilités ne concerne pas seulement des évolutions verticales, tout type de mouvement fondée sur une réponse à un développement souhaité par un collaborateur répond à cette attente forte. C’est ce qui explique que l’on doit capitaliser à la fois sur les réorganisations ou les transformations pour modifier les contours de postes ou d’aller encore plus loin en structurant la société non plus à partir de fiches de postes mais de compétences mobilisables.
Les études et guides essentiels de la mobilité :
La compétence au cœur des chemins de carrières
En l’état actuel des transformations métiers, un professionnel aura, au minimum, entre 4 et 5 métiers différents dans sa vie professionnelle. Le nœud central de tous ces changements est sa capacité à se renouveler et à acquérir de nouvelles qualifications. Aussi, en préambule de la réflexion sur la conception d’itinéraires se trouve la fiabilité de l'assessment continue de ses aptitudes.
Évaluation continue des compétences
Cet exercice permet au collaborateur de prendre conscience de ses atouts et de prendre acte de son niveau initial dans le cadre des dispositifs de formation les plus pertinents. Un instrument de mesure des performances garantit aussi au salarié un épanouissement durable dans les missions qui lui sont confiées. La mesure des niveaux de compétences se réalise au moyen de plusieurs outils :
- L'auto-évaluation qui participe à la responsabilisation des salariés
- Les tests d'aptitude qui sot le + souvent destinés aux "hard skills".
- Les bilans de compétences qui sont assez formels et souvent utilisés dans le cadre de reconversion.
- Les feedbacks 360 qui font appel à l'implication de plusieurs interlocuteurs et rendre fiables les évaluations ci-dessus.
Pour aller plus en détails sur ces dispositifs d'appréciation:
Adaptation des aptitudes
33 Millions d’euros sont investis chaque année dans la formation dont 15 millions pour la formation professionnelle. Pourtant les résultats de sondage, comme celui mené par Edflex avec Neobrain, démontrent une satisfaction modérée des intéressés avec 2 chiffres à mettre en relief :
- Une note moyenne de 6,4/10 pour ce qui concerne la satisfaction des utilisateurs
- 40% d’entre eux ne connaît pas l’offre de formation de leur entreprise
Même si la formation ne se mesure pas à la gratification des salariés, celle-ci demeure indispensable pour les faire adhérer aux orientations stratégiques de l’entreprise. Une véritable refonte de la formation doit avoir lieu aujourd’hui sous peine de ne plus maîtriser la réponse aux aspirations des professionnels dont 26% utilisent désormais les canaux gratuits pour s’auto-former. Il devient donc urgent de réindexer l’offre de développement sur la dimension compétences.
Collecter davantage d'information sur l’adaptation des compétences :
Voici le Replay du Webinar avec 360learning sur la refonte de la formation.
Mettre en place une gestion des carrières
Quelles sont les étapes du dispositif de gestion de carrière ?
Pour bâtir un dispositif de gestion de carrière, nous distinguons 5 étapes : concevoir une orientation générale, puis auditer les compétences mobilisables, les développer si nécessaire, les mettre en mouvement au travers d’un outil intelligent et enfin y faire adhérer vos talents.
1. Établir une politique de gestion des carrières
- Définir les orientations et les objectifs
- Identifier les compétences clés nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise
- Déterminer les différents modèles souhaités: expertise, coordination, management, exploration/innovation
2. Identifier les compétences présentes dans l'entreprise
- Réaliser une cartographie des compétences présentes chez les collaborateurs
- Évaluer chaque individu dans un esprit d'amélioration continue
- Identifier les besoins en développement pour combler les écarts observés
3. Développer les compétences nécessaires
- Mettre en place des plans de formation personnalisés pour chaque collaborateur
- Offrir des opportunités de développement professionnel telles que des missions transversales, des projets ponctuels ou le mentoring
- Encourager l'apprentissage continu et l'acquisition de nouvelles compétences pour favoriser l'évolution des carrières
4. Utiliser des outils intelligents de valorisation des opportunités de parcours internes
- Mettre en place un système de suivi des compétences et des performances des collaborateurs
- Utiliser une plateforme commune pour diffuser l'information au plus grand nombre
- Diffuser des outils de gestion des parcours professionnels et rendre accessibles les opportunités internes
5. Impliquer les différents acteurs de l'entreprise et assurer leur adhésion
- Sensibiliser et impliquer les managers aux limites et possibilités à offrir
- Encourager le dialogue et la communication entre les collaborateurs et les responsables RH
- Impliquer les collaborateurs dans la planification de leur propre trajectoire et des outils pour atteindre leurs objectifs
En suivant ces étapes, l'entreprise pourra mettre en place un dispositif efficace, qui permettra aux collaborateurs de s'épanouir et de contribuer à la réussite de l'entreprise.
Conclusion
En conclusion, la gestion des carrières ne peut être réduite à un simple outil de fidélisation des talents. C'est un processus dynamique et évolutif qui exige des professionnels des ressources humaines de sortir des sentiers battus et de prendre des décisions audacieuses.
Un exemple d'évolution de cette politique de gestion de trajectoires: les critères de choix des managers. Ce ne sont plus les meilleurs performers ou les plus experts à qui il est confié le rôle de développer les équipes mais aux individus qui disposent du savoir-être adapté à cette fonction. La compétence et l’appétence deviennent les vecteurs les plus fiables de l’évolution des itinéraires professionnels.
Nous recommandons de faire preuve d'audace et d'offrir des opportunités à des personnes qui n'étaient pas nécessairement identifiées au départ. C'est en sortant des schémas conventionnels que des talents inattendus peuvent émerger et apporter une réelle valeur ajoutée à l'entreprise.
Le rêve de carrières stables s’est vu mis à mal par les réorganisation récurrentes. A l’attachement organisationnel s’est substitué un attachement à la carrière qui laisse le salarié seul maître de son destin professionnel. Désormais, il n'est plus question de promettre des chemins à moyen terme mais bien davantage de rendre transparentes les opportunités; ce qu’offre la Talent Marketplace.
Dans un monde en perpétuelle transformation, repenser les modèles traditionnels et laisser place à l'innovation et à l'expérimentation est particulièrement stimulant.
Alors, prêts à sortir des sentiers battus et à innover ?
