La mobilité interne est un outil de gestion RH destinée à valoriser les parcours professionnels et, de manière plus globale, à répondre à la planification des ressources à moyen terme. Considérée comme réponse immédiate au besoin de transformer certains métiers, elle s’inscrit désormais comme un axe stratégique pour 81% des DRH.
Une politique de mobilité interne doit être adaptée aux besoins de l’organisation comme aux attentes des collaborateurs. En conséquence, l’enjeu actuel des équipes ressources humaines est d'en préciser les contours, de l'animer au quotidien avec des exemples concrets.
Notre Partenaire, Lighthouse, a réalisé un sondage auprès de 1172 décisionnaires en Avril 2024.
La conclusion ? La mobilité des talents dans le to 10 de leurs priorités (voir le graphique ci-dessous.)
Comment définir la mobilité interne ?
La mobilité interne se définit par l’ensemble des mouvements d’un salarié au sein d’une entreprise ou d’un groupe d’entreprises. En ce qui concerne les cadres, l’Apec estime à 8,4% le nombre ayant réalisé un changement de poste formel, et 13,7% ont vu leur contenu de rôle ou affectation évoluer. Ce sont près d’un salarié sur 5 de cette CSP dont le périmètre de poste varie chaque année.
La mobilité professionnelle est soit voulue, soit “subie”. En France, dans un cas sur 2 elle est liée à une restructuration ou réorganisation, elle prend plusieurs formes qu’il convient de décrire en détails. Vous trouverez l’ensemble des avantages à mettre en avant auprès de votre Comité de Direction et renforcer cette démarche dont vous êtes convaincu(e) : “Pourquoi miser sur la mobilité interne ?”
Identifier les différents types de mobilité interne
Quelles sont les différentes typologies de mobilités internes ?
Nous pouvons répertorier 4 types de mobilités internes :
- La mobilité verticale vise à proposer une évolution vers un niveau hiérarchique supérieur,
- La mobilité transversale consiste à donner accès à un rôle différent dans un nouveau métier, sans considération du niveau hiérarchique
- La mobilité horizontale participe à offrir des responsabilités similaires au sein d'un métier proche
- La Mobilité géographique repose sur la mutation du salarié vers un autre site.
L’entreprise devient plus horizontale et, par conséquent, davantage tournée vers le management participatif. Ces évolutions comportent des remises en questions pour les managers qui doivent davantage adopter une posture de Manager Coach. Elles mettent également sur le devant de la scène la pluralité de responsabilités, de qualifications ainsi que l’identification des passerelles possibles entre les métiers.
Dans ce cadre, la notion de proximité de compétences est au cœur de la démarche. Tout l'enjeu est de remobiliser les salariés pour percevoir les évolutions de métiers possibles : c'est ce qu'offre la "Galaxie de métiers" que Carole Menguy, Head of Innovation, présente dans l'émission B Smart de BFM.
Établir les objectifs de la mobilité interne
Quel est votre diagnostic RH initial ?
En amont de la définition des objectifs, l'état des lieux de votre population interne recouvre plusieurs dimensions, en voici 3 principaux :
1. L'Attrition des talents
L’attrition se calcule en divisant le nombre d'employés qui ont quitté la société sur une période donnée sur le nombre de salariés en début de période.
- Quelles sont les sources de cette attrition ? Ces éléments quittent-ils l’entreprise pour des raisons de mésentente avec leurs managers ? Pour des motifs de rémunération ? De mauvaise intégration ? De manque de progression ? D’équilibre de vie dégradée ? ….
2. L'Efficience
L’efficience englobe la notion de performance et de temps, moyens, consacrés à la réalisation des objectifs.
- Quel est le niveau moyen d’atteinte des objectifs issus des EAD (entretiens annuels individuels) ? Quel est le réel impact des plans de développement mis en place ?
3. La Masse Salariale
La masse salariale correspond à l’ensemble des salaires, primes, traitements, treizième mois, ….
- Comment cette masse salariale évolue t-elle par rapport au Chiffre d’affaires ? Comment évolue le poids des salaires des managers face à la moyenne salariale ?
Bénéficier de l'ensemble des avantages de la mobilité interne
A partir de ce diagnostic, il convient de capitaliser sur les atouts de développer des trajectoires internes. Quels sont-ils ?
- Fidéliser les hauts potentiels est le but le plus évident d'adopter cette stratégie.
- Offrir des perspectives d’évolution variées permet aux salariés de se projeter sur le long terme.
- Expérimenter plusieurs postes, faire évoluer ses compétences, mais aussi se sentir valorisé par son employeur, sont autant d’avantages permis par les mouvements internes.
- Attirer les talents.
- La modernisation des leviers de recrutement par la promotion des mouvements internes est un bon moyen de valoriser la marque employeur son son angle "gestion des carrières".
- La mise en avant de la société par les collaborateurs devenus ambassadeurs a en effet de quoi séduire les futurs candidats.
- Développer l’employabilité.
- L’adaptation des compétences dans un univers en constante transformation est en effet un levier de compétitivité pour l’entreprise.
- Faire évoluer en continu les compétences, pour coller au plus près des besoins du secteur, permet à l’entreprise de rester agile et donc compétitive.
Les facteurs clés de réussite des recrutements internes
L’écart entre l’ambition et la réalité des trajectoires professionnelles internes démontre la nécessaire réunion des principaux acteurs en vue de créer une réelle culture. Changer les mentalités demande de formaliser les atouts et inconvénients des 2 modalités de staffing : Recrutements interne et externe.
76% des personnes qui aspirent à un job différent le recherchent en dehors de l’entreprise par manque de perspective concrète.
Tout d’abord, il est question d’appliquer un système de mesure adéquat des aptitudes et des aspirations et ainsi attester de l’objectivité des évolutions. Ensuite il s’agit de faire preuve de pédagogie pour limiter la résistance des managers et leur démontrer l'opportunité de ces mouvements. Enfin, les collaborateurs, eux-mêmes, doivent disposer des outils de projections au sein de leur entreprise tout en prenant connaissance du cadre formel.
Offrir des évolutions à partir des compétences et des motivations
Qu’il s’agisse de plan de succession, de promotions ou d’évolutions horizontales, l’objectivation de ces mouvements demeure une question en France. Le temps des éléments qui ont les meilleures performances et deviennent managers pour cette seule raison est à proscrire. Les dimensions de compétences et d'aspirations réelles pour jouer ce rôle prend le pas, il demande un système d'information adapté.
Si le rôle de manager ne fait plus rêver les jeunes générations, il demeure, chez eux, un fort appétit de création de carrières uniques basées 2 motivations:
- le développement continu de savoir-faire.
- Le décloisonnement des opportunités d'évolutions.
Une recherche d’adhésion des collaborateurs
La terminologie de “responsabilisation des collaborateurs” cache souvent un transfert de responsabilités du service RH vers les employés quant aux actions visant à améliorer leur employabilité. Pour autant, les employés prennent conscience de l’impact des transformations actuelles de leur métier : ils sont aujourd’hui 58% à craindre de perdre leur poste par manque de formation (étude McLean&Company).
Comment favoriser cette prise d’initiatives ? Prenez le temps de lire nos conseils dans l’article "Impliquer le collaborateurs dans son parcours".
L’impérative implication managériale dans les mouvements internes
Par crainte de voir partir l’une de ses ressources et d’être affectée par une surcharge temporelle de travail, les managers sont souvent réticents aux mouvements internes. La taille de la structure conditionne nécessairement l’ampleur des opportunités, l’approbation des managers constitue le premier frein au développement de la pratique. Voici pourquoi la volonté est à coupler avec la visibilité des nouveaux postes d’une part, et des compétences, d’autre part, afin de répondre rapidement aux enjeux de recrutements internes.
Nous vous transmettons nos recommandations pour réaliser ce changement culturel auprès des managers : “Impliquer vos managers dans votre démarche de mobilités internes”.
Le témoignage de Cristel Guillain sur la facilitation des chemins de carrière offerts par Neobrain est éclairant :
Définir les règles de mise en place de la mobilité interne
La transparence est un pilier de l’engagement des parties prenantes dans la politique de trajectoires internes.
Aujourd’hui encore, 1 collaborateur sur 2 avoue ne pas connaître la politique d’évolutions internes internes de leur entreprise.
Pour que les managers comme les salariés s’impliquent, les règles et les procédures doivent être claires pour tous, comment définir ce cadre commun ?
Une politique qui se matérialise au sein d’une “charte de la mobilité interne”.
Qu’est-ce qu’une charte de mobilité interne ?
La charte de mobilité interne diffuse les grandes orientations des trajectoires possibles, des rôles de chaque acteur concerné, des règles et étapes à suivre dans un message homogène. Ce document officiel affirme les moments clés auxquels les collaborateurs peuvent évoquer ce projet, elle les rassure également sur la notion de confidentialité associée à une éventuelle candidature interne. Il demeure en effet un risque perçu à postuler en interne : de quelle manière mon manager va t-il réagir ? Cela peut-il avoir un préjudice sur mon évolution future ? Nous vous proposons une étude complète des pratiques de recrutement interne grâce à la participation de 117 décisionnaires RH.
Dans un registre plus contraignant : les accords ou clauses de mobilité.
Qu'est-ce qu'un accord de Mobilité ?
Cet accord est soumis aux négociations collectives, c’est à dire avec les instances représentatives du personnel. Par conséquent il prévoit les modalités selon lesquelles une mutation professionnelle, géographique, ou un autre type interviendrait. Pour être valable cet accord doit être restreint à une zone spécifique, tenir compte de la vie personnelle du salarié et comporter des mesures compensatoires tels qu’une aide sous forme d'accompagnement en formation.
Nos conseils de bonnes pratiques
Aujourd'hui encore cet instrument RH s'adresse davantage à la population des "talents", qui, par certains points se distingue du processus utilisé pour la majorité des salariés. Nous y consacrons un chapitre dans notre page "Les spécificités de la mobilité des talents".
Pourtant, dans une optique à la fois de planification globale des ressources et avec une logique d'équité, la mobilité est un moteur de diversité et d'inclusion puissant.
Quelles questions se poser pour définir la politique de mobilité interne ?
Afin de formaliser vos orientations voici certaines questions que nous posons à nos partenaires :
- Quel est le niveau de compétences-cible pour déclencher une mobilité ?
- Quelles sont règles de gouvernance les + pertinentes pour les managers concernés ?
- Quelles sont la durée et le process de passation de savoir ?
- Comment apprécier les potentiels impacts sur la rémunération ?
- Quel programme d'accompagnement est proposé aux collaborateurs ?
Ces questions ne sont pas exhaustives, les spécificités de votre société sont à prendre en compte. Autant se préparer aux interrogations de vos collaborateurs. Nous dédions une page complète à la définition des lignes directrices de votre stratégie de trajectoires internes.
L’entretien de mobilité interne
Suivant les sociétés, ce processus sera nécessaire à la validation de la candidature. Les mouvements au sein de l’entreprise sont dans 70% des cas à l’initiative des salariés (chiffres Capital 2022). Ces souhaits sont formulés de différentes manières et doivent être formalisés dans l’historique du collaborateur. Aussi, ce moment permet non seulement aux employés de discuter de leurs aspirations de carrière avec leur employeur, mais aussi d’enrichir la connaissance du salarié. Ce rendez-vous revêt, suivant les individus, un caractère anxiogène dès lors que ce dernier affirme un souhait d'évoluer sans pour autant dénigrer son rôle actuel. Pour le manager, se pose également la qui aura à cœur de conserver le bon élément et de l’accompagner avec les moyens disponibles.
Voici la recette pour faire de ce rdv un succès : “Réussir votre entretien de mobilité en 5 actes”
Un dispositif structuré pour minimiser les potentiels risques
Quels sont les risques et réserves ?
Les changements d'affectation peuvent avoir un impact sur 3 dimensions : la transmission des compétences, la génération de conflits internes, la difficulté d'adaptation à un nouvel environnement de travail. Approfondissons ces 3 risques et leurs solutions :
- La transmission de compétences : lorsque les employés quittent leur poste actuel, leur ancien poste peut rester vacant et entraîner une perte ponctuelle de compétences. Les solutions se trouvent dans le planning de succession, le mentorat permanent, le développement de compétences transversales, la faculté de mobiliser une ressource rapidement en mode projet, ou encore de conditionner ce mouvement au staffing d'une nouvelle ressource.
- Les conflits d'intérêts : les mouvements internes peuvent parfois créer des conflits d'intérêts, surtout si le poste était convoité par plusieurs personnes. Les solutions sont de rendre transparents les critères de choix, d'offrir aux postulants du poste visé des composantes du rôle dans leur quotidien, répartir différemment les tâches.
- La fluidité dans la prise de poste : la connaissance de la société n'implique pas nécessairement une adaptation immédiate des employés, ceci peut être minimisé par les managers et les équipes RH. Les sociétés prennent conscience des bonnes pratiques d'onboarding ou de "cross-boarding" qui donne une importance similaire à la bonne intégration dans le cadre d'un changement de poste interne.
Ce changement pour l'individu sera aussi facilité par la qualité de son expérience au sein de son application RH. Par exemple, la synchronisation de ces informations doit être automatisée, son accompagnement et ses nouveaux objectifs centralisés.
Les paradoxes à dépasser
En dehors de ces risques, ce processus souffre de plusieurs paradoxes :
- Les managers sont encouragés à promouvoir la variété des trajectoires, pourtant, lorsque ceux-ci postulent à des postes, on exige un niveau d’expertise important qui les empêche de décrocher ce rôle. Ceci limite la portée des initiatives managériales.
- La frontière entre, d’un côté, la liberté de création de parcours uniques et, d'un autre côté, les priorités organisationnelles décidées dans le cadre de la GEPP, affecte les chemins désirés et demande de réaliser des compromis.
- La part d’aléas reste importante et la bonne volonté de construction de parcours cohérents se transforme souvent en opportunisme face aux circonstances.
Les étapes de la mise en mouvement des trajectoires internes
Forger une culture fait partie intégrante de la planification, activité qui devient indispensable à l’heure d’un pilotage efficace des investissements de l’entreprise.
La réussite de cette ambition dépend de la richesse d'informations auxquelles les :
- Leurs atouts et appétences
- La visualisation des compétences clés du futur
- Les projets et priorités immédiates de l’entreprise et de ses managers
- L'accès aux emplois satellites suivant leur degré de proximité
Nous sommes convaincus qu'une méthodologie de mise en place adaptée à la culture de la société est un gage de réussite. La société Natixis a accru le recrutement interne en moins de 6 mois avec une rétention totale à date, s’est appuyée sur une formule que nous décrivons ci-dessous, voici la success story Natixis.
- Étape 1 : Identifier, formaliser les besoins issus de la GEPP
- Étape 2 : Réunir l’ensemble des souhaits d'évolutions et les compétences mobilisables
- Étape 3 : Piloter chacun des processus de recrutement interne, en veillant aux remplacements et aux accompagnements à réaliser.
- Étape 4 : Mesurer la réussite des recrutements internes par une évaluation de la performance, du développement des compétences. Puis enrichir les parcours de carrières à partir des évolutions inédites qui ont eu lieu.
L’ensemble de ces étapes sont décrites en détails dans notre Page “Les étapes d’un recrutement interne réussie”.
Les outils majeurs de la mobilité interne
Les mouvements de compétences de l’entreprise sont la conclusion de nombreux outils dont voici un aperçu :
- Le référentiel de compétences
- La Cartographie des compétences
- Les entretiens annuels
- Les comités carrières
- Les revues et suivis de la performance
- Les programmes de formation
Comme vous le constatez, ces composants de la réussite du processus sont dispersés au sein de votre SIRH. Aussi est-il désormais primordial de créer un fil conducteur à l’action RH et managériale et ainsi de capitaliser sur les données recueillies. Désormais l’ensemble des informations sont disponibles au sein d’une plateforme intelligente et collaborative appelée Talent Marketplace.
Une révolution pour les mobilités internes : la Talent Marketplace
Au fil des projets de déploiement de logiciels, les équipes RH évoluent ont pris conscience de ses facteurs clés de succès. Ainsi, offrir la meilleure expérience aux utilisateurs contribue non seulement à la rentabilité de leur investissement grâce à une excellente adoption, mais elle est un levier fort d'engagement. Une bonne expérience signifie de réunir l'ensemble de l'intelligence dans un même endroit qui trouve sa légitimité dans une interaction harmonieuse entre les différentes fonctionnalités du logiciel. Neobrain fait bénéficier de sa "plateforme d'engagement des talents" à de nombreuses sociétés comme LVMH, Natixis, Safran, SNCF.
Vous êtes curieux de savoir comment celle-ci fonctionne ? Nous y consacrons une page complète : "Internal Talent Marketplace".
