L'étude du Cabinet Deloitte de 2017 met à mal l'outil d'évaluation et d'identification des talents plébiscité par les DRH : l'entretien annuel.
En effet, 70% des Responsables RH jugent ce système d’évaluation inefficace quel que soit l'environnement mais d'autant plus lorsqu'il s'agit de Start-up. Quelques chiffres complémentaires sont intéressants à souligner :
- 25% de salariés ne comprennent pas la procédure d'entretien
- 55% des DRH ne reçoivent pas de support d'entretien rempli
L’entretien annuel d’évaluation, un outil statique à faire évoluer
Orange, Netflix, General Electric… La liste des entreprises ayant mis fin à la pratique de l’entretien annuel d’évaluation continue de s’allonger. La transformation digitale a contribué grandement à l’obsolescence des outils RH traditionnels au profit de solutions quotidiennes plus engageantes pour les managers et leurs collaborateurs.
À ce titre, l’entretien annuel d’évaluation est mis à mal du fait de son décalage temporel qui rend les informations caduques et inexploitables. L'EAD demande de réunir des éléments après une longue période, or les attentes de la génération Y ou Z auprès de leur manager résident dans une communication fluide et permanente.
Pour quelles raisons l'entretien annuel doit il évoluer ?
- Le manque d'adaptation au modèle "projet" dans lequel les entreprises évoluent qui nécessite un retour d'expérience régulier pour atteindre leurs objectifs à court terme.
- L'inadéquation du support d'entretien qui demande de saisir des informations à plusieurs reprises.
- La préoccupation centrale des objectifs de performance alors que le sujet devrait être les objectifs de développement.
Faisant face à des impératifs à court terme, un soutien aux actions et projets réalisés à partir d'observations quotidiennes est plus adapté au management actuel. De ce fait, la périodicité annuelle de cet entretien traditionnel ne matche plus ses attentes.
Le feedback continu favorise une agilité RH accrue
Au cours de sa carrière, un manager peut rencontrer des difficultés pour piloter efficacement son équipe et mettre en place un Dashboard RH efficace. À l’heure actuelle, 70% des responsables d’équipes demandent une remise à plat du système de management. L'agilité issue des méthodes de "Lean management" se refléte dans l'outillage managérial. C'est l'étape que Louis Vuitton a franchie en choisissant la solution Performance et Engagement. Voici le retour d'expérience d'Arnaud Garni, Directeur de l’Expérience et de l’Engagement Collaborateur
Notre approche continue de gestion de la performance nous permet de devenir plus coopératifs, de donner plus d’autonomie et un rôle plus important au collaborateur dans la relation managériale
Le choix d'un système digitalisé répond à la nécessaire collaboration dans la fixation, la mise à jour et l'atteinte des objectifs. Face aux attentes de cet environnement collaboratif, le caractère individuel de l’entretien annuel perd de son intérêt et prend la forme d'une obligation administrative rejetée à 95% par les managers.
Nous recommandons 2 outils collaboratifs Manager/Collaborateur :
- L'évaluation des compétences en temps réel sous forme d'autoévaluation puis de validation par le manager
- L'évolution en temps réel des objectifs de performance, partagée par les 2 acteurs
Le Feedback continu est un gage d'engagement et de performance
La reconnaissance du travail et des efforts réalisés apporte un sentiment de co-responsabilité et d’apprentissage face à chaque situation rencontrée.
Une étude du cabinet Gartner met en évidence l’accroissement de l’engagement de près de 40% et de la performance de 26% grâce au feedback continu.
Le feedback prend la forme d’un outil de développement RH au profit du collectif, il responsabilise les collaborateurs et diffuse une coopération interne naturellement facteur de performance. Les talents d’une entreprise, dont les attentes principales sont de s’exprimer et de contribuer aux améliorations, deviennent aussi légitimes que leurs managers à préconiser des actions. L’établissement progressif de cette forme de culture managériale est d’autant plus efficace que le feedback s’accompagne d’un “feedforward” grâce auquel les collaborateurs se voient proposés de réfléchir à des options tournées vers l’avenir. Ôtée de tout jugement positif ou négatif, cette technique conduit à un changement comportemental facteur d’autonomie dans la recherche de solutions.
Quels sont les défis pour instaurer une culture du feedback continu ?
Toute société dont le modèle de management n’est pas nécessairement collaboratif mais davantage descendant éprouvera des difficultés. Afin que cette culture prenne vie, elle doit être incarnée par la Direction Générale. Cela signifie se focaliser sur le travail réellement accompli et complément des résultats.
En amont du choix de cette préférence de management des talents, il est préférable de réaliser un diagnostic et de fixer des objectifs : que voulons-nous résoudre dans le mode d’évaluation et d'identification des talents ? Il peut s’agir d’une rétention en baisse, d’une difficulté à sensibiliser les hauts potentiels à la vision de la société, …
Alors que Benoit Serre - Vice Président délégué de l'ANDRH parle de "quiet quitting" pour caractériser l'attitude progressive des collaborateurs, la période est à l'innovation dans les modes de relation employeur/employé.
Les défis sont donc de nature humaine et culturelle :
- L'adhésion des managers de proximité. Les managers doivent en être les vecteurs essentiels de cette nouvelle culture managériale.
- La diffusion des bénéfices du feedback continu. Pour le bien individuel et collectif, cette démarche demande d'être communiquée et vécue par les parties prenantes.
- L'ancrage dans le quotidien La mesure de la confiance renouvelée suppose la mise à disposition d'une solution simple qui matérialise la nouvelle culture.
