L'un des investissements les plus rentables d'une entreprise concerne son personnel. Mener à bien un processus de recrutement en se satisfaisant de la bonne adéquation entre un profil donné et les besoins d'un poste n'est plus suffisant. Il faut aller plus loin pour comprendre comment réduire le turnover en entreprise.
À l'heure de la surexposition numérique, chaque talent est sollicité au moins une fois par mois en moyenne. L'une des fonctions des ressources humaines est d'agir pour les conserver dans l'entreprise et de réduire le turnover au maximum. S'appuyant sur des logiciels RH de gestion des talents, il est désormais possible de fidéliser ses collaborateurs.
Déterminer les objectifs de rétention
La première étape consiste à mettre en place une feuille de route qui indique clairement les objectifs visés sur le moyen et le long terme. C'est ce que permet la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, GPEC. Cela consiste à communiquer aux dirigeants de l'entreprise et aux chefs des différents services une sorte de notice d'utilisation afin de réussir les transformations internes en mettant l'accent sur la nécessité d'une communication efficiente et d'un maintien de l'esprit de groupe.
70% de l'engagement des collaborateurs provient des managers.
Ce chiffre de Gallup décrit-il la réalité ?
Les managers seraient eux-mêmes désengagés à hauteur de 70%. Si 1 collaborateur sur 3 évalue négativement son manager, il dit aussi qu’il ne ferait pas mieux selon l'étude "The Workoce View d'ADP". Notre propos est de considérer que le désarroi de l’ensemble des collaborateurs est systémique, penser que les managers sont les principaux acteurs est une erreur.
Nous avons interviewé 4 DRH et réaliser le Guide du DRH Bienveillant à télécharger ci-dessous.
Les facteurs de rétention selon l'ANDRH
Le 30 Septembre, lors du séminaire des jeunes DRH, Audrey Richard évoque les moyens de favoriser l'engagement.
Comment conserver les talents ?
Voici les principaux facteurs pour conserver les talents selon l'andrh, en partenariat avec Randstad :
- Salaire et avantages : 64%
- L'ambiance de travail : 61%
- L'équilibre vie pro-vie privée : 57%
- Les opportunités d'évolution : 51%
- La sécurité de l'emploi : 49%
- Le contenu de la Fonction : 46%
- La formation et le développement : 42%
Notons également l'apparition de la politique RSE (35%) et la diversité & inclusion à 31%.
La GPEC comme facteur de réduction du turn-over
Un logiciel GPEC s'articule autour de cinq éléments :
1- Le poste : il faut déterminer les compétences requises pour l'intégration d'une fonction en terme de rôle et de responsabilité. C'est la fiche de poste qui est détaillée sur le plans des tâches à effectuer et des missions à accomplir.
2- L'entretien d'évaluation : il s'agit de mettre en parallèle les exigences d'un poste avec les compétences du salarié qui l'occupe. Cet entretien, effectué annuellement permet de déplacer les différents curseurs selon qu'il s'avère nécessaire de faire évoluer le poste, celui qui exerce la fonction ou répondre à des besoins en formation. Il s'agit également d'un outil de mesure significatif quant à la détermination du niveau de rémunération et à la réponse aux demandes d'augmentation.
3- L'entretien professionnel : il s'agit d'un dialogue moins formel que l'entretien individuel. Il consiste à questionner chaque employé sur sa vision de l'entreprise, de la place qu'il y occupe et de ses perspectives d'avenir professionnel. Il est nécessaire d'aborder cette phase sachant qu'elle peut conduire à des propositions concrètes en termes d'évolution de responsabilité, d'autonomie plus importante, de suivi de formation, de mobilité interne ou de promotion.
4- Le référentiel de compétences : il s'agit de la description exhaustive des exigences de chaque métier sur les plans de la connaissance, des compétences et du savoir-être. C'est un outil de référence utilisé comme tel pour rapprocher les qualifications des collaborateurs des objectifs fixés pour chaque poste par la direction de l'entreprise.
5- La formation : la GPEC permet de lister le personnel qui a besoin d'une proposition de formation, lui permettant d'améliorer ou d'acquérir des compétences afin de faciliter son évolution ou sa conversion.
La mise en œuvre de la GPEC pour conserver les talents
La GPEC place l'humain avant l'outil. Plutôt que se focaliser sur l'efficacité d'un outil, l'entreprise doit plutôt se concentrer sur la recherche du profil adéquat, voire idéal, parce que c'est le facteur humain qui saura manier l'outil et non l'inverse.
En vertu de la loi Borloo de 2005, dite de cohésion sociale, la mise en place d'un logiciel GPEC est obligatoire dans toute entreprise qui compte plus de 300 salariés et sa négociation doit être triennale.
L'outil GPEC est particulièrement utile parce qu'il permet d'anticiper la transformation des métiers et de planifier l'évolution de l'entreprise en matière de stratégie et de ressources, en temps et en heure, afin de ne pas risquer de perdre des parts de marché. Il l'est également pour le salarié qui prend ainsi connaissance de l'opinion de son employeur et qui peut se projeter avec un horizon professionnel précis et édifier la suite de son plan de carrière.
Les réponses du logiciel GPEC doivent éclairer les interrogations suivantes :
1- État des lieux de l'entreprise : quel en est le projet, la stratégie appliquée pour y parvenir et les moyens utilisés en termes de ressources humaines ?
2- L'anticipation : quelles sont les perspectives d'évolution du marché, la réglementation va-t-elle être modifiée, faudra-t-il rechercher de nouvelles compétences ?
3- Le plan d'action : quels sont les éventuels besoins en recrutement ou en développement des qualifications sur une période de trois à cinq années ?
L'outil GPEC est donc essentiel pour gérer les ressources humaines. Il permet de collaborer avec le personnel et de veiller à ce que leurs attentes soient constamment prises en compte. Ainsi écouté et responsabilisé, il sera fidélisé. Le coût généré pour rendre un collaborateur heureux au travail sera toujours moins élevé que celui engendré par un taux important de turnover.
