Divers temps forts jalonnent le cycle de vie de la fonction RH. L'un d'entre eux consiste à analyser la situation de l’entreprise au regarde de ses ressources mobilisables et des écarts avec ce dont elle a besoin.
Prolongement naturel des entretiens annuels, la revue des talents consiste à rassembler les managers et acteurs RH afin de concrétiser la stratégie de l’entreprise.
Pourquoi faire de la Revue des Talents un élément capital de votre année RH ?
Cet échange autour des talents de l'entreprise initie une grande partie des actions RH de l’année : de la conception des formations, des accompagnements personnalisés à la fixation du budget de recrutement, en passant par les augmentations de salaire. Creusons ensemble tous ces aspects.
Raison n°1 : Anticiper les départs critiques
La proximité des managers avec leurs collaborateurs est essentielle, elle ne suffit néanmoins pas toujours à anticiper l’attrition des employés. La revue des talents, contrairement à ce qui est communément envisagé, concerne l’ensemble des collaborateurs. Ainsi trois décisions sont prises à la suite de ce RDV : les discussions avec les sous performants, les formations des collaborateurs et l’accompagnement sur-mesure des hauts potentiels.
Comment identifier les signes de départ potentiel ?
La première discussion de la Revue des talets porte sur le désengagement d’une partie de la population, certaines données et comportements constituent des signes avant-coureurs :
- Les résultats et commentaires des Net Promoter Score
- La raréfaction des échanges avec les collègues et leurs managers
- L’absence de projection vers l’avenir, notamment lors des entretiens annuels
Si vous n’avez pas nécessairement cette donnée à disposition, nous vous recommandons de concevoir les outils de collecte pour l’année en cours.
Raison n°2 : Mettre en adéquation la stratégie d’entreprise et les compétences disponibles
Au début des années 90 on estimait la durée de vie d’une compétence à 30 ans, l’obsolescence des compétences a, depuis lors, touché la plupart des métiers. Cette obsolescence est essentiellement “économique”, comme l'explique une note d'information du CEDEFOP. Elle consiste en l’inutilité ou perte d’importance des compétences précédemment utilisées dans un emploi donné.
Les dispositifs de lutte contre l'obsolescence
Deux actions à prendre lors de la revue des talents peuvent être envisagées pour éviter de disposer de compétences inutiles ou dépassées :
- Encourager les collaborateurs à se former, mettre en place une culture d’entreprise apprenante. Ceci passe non seulement par la formation traditionnelle mais avant tout par une démarche de “collaborative learning” .
- Renforcer l’autonomie des collaborateurs pour qu’ils puissent pleinement exploiter l’ensemble de leurs compétences.
En amont de ces dispositifs, il est essentiel de faire un bilan de la cartographie de vos compétences. Ce bilan consiste à rassembler vos métiers et les associer aux compétences recommandées par les principaux observatoires métiers. Dès lors vous pourrez fixer les niveaux attendus d’une part, et mesurer les écarts entre les niveaux atteints tout au long de l’année. Ainsi vous serez en mesure d’identifier si les compétences critiques pour mener à bien votre stratégie sont en nombre insuffisant ou non.
Raison n°3 : Identifier les compétences à risque
Anticiper vos départs potentiels, vos forces vives, a pour finalité de prendre conscience des compétences qui peuvent disparaître dans votre structure. Cette perte de compétences peut également provenir de votre pyramide des âges, dans ce cas elle constitue une tendance structurelle de votre domaine d’activités.
Les solutions pour éviter la perte de compétences
Deux solutions sont envisagées face à ce constat :
- Transmettre le savoir en interne
- Attirer les compétences sans lesquelles votre stratégie d’entreprise risque d’être mise à mal.
Facilité par la loi sur l’avenir professionnel, des sociétés comme Safran ou Arc International ont ouvert leur propre centre de formation d’apprentis interne.
D’autres sociétés comme Orange ou Accor ont créé leur propre université interne. Cette dernière initiative représente un coût important, mais il représente un dispositif efficace pour préparer l’avenir en capitalisant sur le savoir interne.
Vous avez envie de vous investir dans ce “temps fort” RH ?
Nous vous accompagnons grâce aux 6 clés pour réaliser des People Reviews efficaces, à télécharger ici
Raison n°4 : Constituer des équipes projets
L’incertitude dans laquelle les organisations évoluent contribue à une nouvelle forme d’organisation en mode projet. Qu'ils soient considérés comme stratégiques ou non, ces projets sont l’occasion de centrer votre réflexion sur les compétences nécessaires pour les mener à bien. Une fois ces projets proposés par managers et patrons de Business Units, le rôle du RH est de faciliter la constitution de ces équipes grâce à la connaissance des collaborateurs, de leurs envies et de leurs atouts.
Les Talent marketplace internes sont les meilleures plateformes pour répondre aux défis de la constitution de ces équipes. Elles facilitent la mobilité interne d’un rôle à un autre, elles ont aussi pour vocation de réaliser le staffing de projets à court terme. Pour les collaborateurs, elles sont la meilleure réponse au besoin de dépasser les chemins de carrière traditionnels ne répondant plus à leurs souhaits.
Ces outils nécessitent également un fort changement culturel: le manager doit accepter de laisser une ressource évoluer sur un projet qu’il ne manage plus en direct. Ce nouveau cheminement organisationnel demande également d’adapter l’évaluation de la performance, le collaborateur est dorénavant évalué sur deux dimensions: le cœur de son activité et son implication au sein de projets satellites. La fonction Rh devra s’assurer de la bonne adéquation culturelle des individus identifiés avec les contributeurs et les leaders de ces projets.
In fine constituer des équipes projets lors de la People Review permet de mélanger des individus qui vont apprendre ensemble, renforcer l’adhésion aux projets de la société, fidéliser les collaborateurs et améliorer la performance.
Raison n°5 : Détecter les hauts potentiels
Dans un contexte de mutation des marchés et de transformation accéléré les entreprises ont l’impératif de détecter les dirigeants de demain. La People Review est l'occasion, si ce n’est d’identifier ces derniers, de fixer les critères d’attribution du statut de “haut potentiel”.
Quels sont les critères de détection des hauts potentiels ?
Les critères le plus souvent utilisés par nos clients sont :
- L’Adaptation naturelle à de nouvelles responsabilités
- La Proactivité la capacité à créer de nouvelles choses
- La Résistance au stress dans un environnement incertain
- l'Intelligence émotionnelle et collective
- La Prise de recul
- La Faculté d’apprentissage
Ces critères sont à adapter suivant votre stratégie et votre métier. Nous insistons sur le fait que cette détection n’est pas réservée qu’aux managers actuels. Par ailleurs, elle nécessite une quantité importante de données de manière à analyser les comportements passés et actuels (recul idéal de 3 ans minimum).
Si vous possédez déjà une démarche mature vis-à-vis de ces "High Po”, la People Review devra alors consister à prendre les mesures nécessaires pour que ces talents atteignent rapidement leur plus haut potentiel. Nous vous conseillons de partager votre évaluation de leur potentiel, d’écouter leurs aspirations, et de fixer un plan d’accompagnement avec des itérations courtes.
Lisez notre Page complète sur la détection des hauts potentiels pour aller plus loin.
Raison n°6 : Mesurer les bénéfices réels des formations
Votre plan de développement des compétences obligatoire est un investissement direct important dont il faut mesurer l’impact. La loi du 5 Mars 2014 oblige l’employeur à évaluer ses formations sur les documents officiels annuels. Puisque cet exercice n’intervient pas au même moment, nous vous conseillons de recueillir cette information sur un outil différent, le plus souvent sur l’outil RH du collaborateur.
Les indicateurs utilisés ne sont pas toujours suffisants. Ils consistent à mesurer le nombre d’heures de formations et la satisfaction des “apprenants”.
Mesurer l’efficacité d’une formation est un exercice complexe puisqu’il dépend notamment de facteurs humains comme la motivation du collaborateur à s’y investir. C’est la raison pour laquelle nous parlons davantage de “retour sur attentes” que de “retour sur investissement”.
Quels sont les critères de mesure de l'efficience des formations ?
- L’évolution du comportement post-formation
- L’obtention de certificats, le niveau d’exigence demandé aux organismes de formation évolue dans ce sens
- L’atteinte des objectifs fixés pour cette formation
- Les indicateurs métiers (satisfaction client, respect des échéances du projet…)
La People Review a pour vocation d’échanger sur les écarts de compétences constatés entre les niveaux requis et les niveaux atteints. Consolider ces écarts à la maille collective fera ressortir les domaines de formation les plus urgents. Nous vous conseillons notre cas d'usage sur l'optimisation des investissements RH.
Prendre en compte les désirs de formation des collaborateurs est un exercice délicat puisque ceux-ci peuvent ne pas être en adéquation avec les compétences recherchées par l’entreprise. C’est pourquoi les managers doivent prendre des précautions lors des échanges avec leurs collaborateurs.
Raison n°7 : Dynamiser la mobilité interne
Les entreprises redécouvrent le trésor que représente la mobilité interne dans un contexte de guerre des talents et de rétention en berne. Non seulement la mobilité permet de faire des économies de recrutement, mais elle favorise aussi une culture de la connaissance des collaborateurs dont les compétences ne sont pas toujours visibles. La mobilité interne offre un nouveau type de leadership au travers d’individus qui ont pris du recul sur la société, ont noué des relations avec différents individus.
Alors qu’elle était synonyme de plan de carrière, la mobilité interne devient désormais agile sous l’impulsion d’un changement sociologique fort. Une enquête d’Opinion Way en Octobre 2021 faisait état de seulement 27% des 35-49 ans à vouloir devenir manager. Les entreprises qui ont pris l’habitude de faire évoluer leurs collaborateurs sur plusieurs activités à la fois ont une longueur d’avance sur cette agilité. Lors de la revue de vos talents votre capacité à ne pas reproduire les schémas passés d’évolution sera la clé pour apporter de l’innovation organisationnelle.
Raison n°8 : Fidéliser vos collaborateurs et managers
Vos collaborateurs demandent de la transparence dans les décisions, la reconnaissance de leurs accomplissements et des moyens concrets de se développer. La People Review est ainsi le pilier de la fidélisation future de vos collaborateurs. L’ensemble des dispositions prises à son issue doivent immédiatement être actionnées au travers des outils RH en votre possession.
Voici en synthèse les différentes composantes du SIRH qui seront alimentées par la People Review :
- L’intégration de nouveaux métiers au sein de cette cartographie.
- La cartographie de vos compétences, les niveaux atteints et les éventuelles modifications de niveaux attendues.
- La mise à jour de votre Talent Marketplace avec la diffusion des projets stratégiques et la sollicitation des collaborateurs qui répondent à vos enjeux.
- Votre module de hauts potentiels, auquel vous associerez leur accompagnement spécifique.
- La planification de la succession sur les postes à forts enjeux.
- L’intégration de nouvelles formations dans votre catalogue et la suggestion de formations auprès des populations concernées.
En définitive cette étape cruciale requiert un investissement en temps important. Elle vous fournira une clarification des actions à mettre en place et vous libérera l’esprit !
Vous allez désormais pourvoir améliorer votre processus de revue des talents, allez + loin dans la gestion de vos talents avec notre Guide : "Les bonnes pratiques du talent management".
