Quel bilan faire du management des ressources humaines en 2022 ?
Pour répondre à cette question, Neobrain s’appuie sur un sondage auprès de 113 professionnels RH et diverses études récentes dont celles de McLean & Company et Gartner : nous vous proposons la synthèse qui vous fera économiser un temps précieux.
4 sujets ont particulièrement mobilisés les équipes RH, quelles que soient la taille des sociétés :
- L’attention portée à une relation durable avec les collaborateurs.
- L’énergie déployée pour créer un trait d’union entre les compétences nécessaires et les compétences disponibles.
- Le besoin majeur d’accompagner le leadership et les pratiques managériales
- La polyvalence accrue des RH dans un contexte de transformation digitale de leurs pratiques
L’engagement des collaborateurs érigé en priorité absolue
2022 marque la poursuite de la crainte du sempiternel désengagement des collaborateurs, au point désormais de parler de “Grande Démission”. Cette inquiétude est essentiellement fondée sur le coût important de ce phénomène (97 milliards d’euros selon Gallup). Les mesures prises pour limiter cette perte d’appétence n’ont visiblement pas encore porté leurs fruits puisque le niveau d’engagement demeure à un niveau de 21%. Dépasser les initiatives vécues comme “cosmétiques” par les principaux intéressés et réellement faire évoluer le leadership apparaît comme la seule clé d’une réussite pérenne.
Maintenir engagement et mode de travail hybride
De nombreuses entreprises ont fait le choix de maintenir une organisation hybride suite aux confinements et à la généralisation du travail à distance. Cependant, les équipes RH et les managers craignent un désengagement des collaborateurs suite à la diminution des rituels de bureau et des points de contacts entre collègues. Au-delà des craintes, quel bilan faire de l'hybridation des modes de travail ?
Quel bilan retirons-nous du mode hybride sur la productivité ?
Positif : selon un rapport de quatrics auprès de 4000 personnes, 55% des managers ont vu un accroissement de la productivité de leurs équipes. La suppression des trajets et la diminution des interruptions sont mises en avant comme facteurs essentiels de ces améliorations.
Quels impacts l'hybridation du travail a eus sur le bien-être ?
Mitigé : ⅔ des répondants de la même étude disent que le télétravail a développé leur bien-être. Pourtant l’étude de MLean & Company portant sur 1013 sociétés, dont 6% en Europe, fait état d’une aggravation du stress ressenti. Les racines du malaise sont davantage à chercher dans l’effacement des frontières personnelles et professionnelles, la charge de travail, la qualité des relations au travail. Malgré un effort pédagogique des équipes RH pour limiter les troubles psychologiques liés au travail, les RPS sont la 2e cause d’arrêt maladie en 2022.
Quelles conséquences ce modèle a t-il sur les interactions et la collaboration ?
Négatif : ⅔ des collaborateurs ont ressenti un manque d’interaction et les réunions virtuelles ne sont pas suffisantes puisque 74% des individus préfèrent les réunions en face à face.
La réorganisation vers un travail hybride apporte 2 éclairages sur le mode opératoire à privilégier :
- Afficher une confiance dans l’autonomie des collaborateurs dès lors que les objectifs individuels bénéficient d’une définition acceptée et d’un suivi régulier.
- Inciter, plus que jamais, au travail collaboratif afin de relier les activités individuelles devenues moins visibles aux objectifs d’ensemble.
En savoir davantage grâce à nos ressources :
- Qualité de vie au travail et usage du numérique
- Mesurer et améliorer la motivation des collaborateurs
- Favoriser la performance collective
Recentrer les actions RH sur le contenu du travail pour améliorer l'engagement
Symptôme d’une dérive dans la manière d’adresser l’amélioration de la qualité de vie au travail, la QVT a été remplacée depuis Mars 2022 par la “Qualité de vie et des conditions de travail”. Trop éloignée des conditions réelles de travail, il est souvent reproché à l’usage de la QVT d’avoir été employée pour faciliter la vie des salariés en dehors du travail et non en situation de travail : tickets restaurant et afterworks ne répondaient pas aux cas de RPS répertoriées. Désormais le nouvel accord national interprofessionnel cible les conditions offertes pour réaliser ou non ‘du bon travail’ dans une bonne ambiance, avec les moyens appropriés.
Quel est le bilan pour l’engagement des collaborateurs ?
Mitigé : Julia de Funès, philosophe et critique de l’univers des RH pense que “le bonheur au travail est une hypocrisie managériale”, la période vise à “désacraliser le travail pour lui redonner tout son sens”. En l’espèce, l’investissement dans l’ensemble des “à côtés” a, d’une part, ouvert la voie à des exigences accrues de la part des collaborateurs, et, d’autre part, détourné l’équipe RH du cœur de ses activités.
A défaut de traiter les vrais enjeux, l’entreprise a créé des leviers artificiels. Désormais, il s’agit de se recentrer sur la qualité du contenu du travail, les trajectoires professionnelles, les interactions au travail et l’évolution des pratiques de management.
Certains DRH de notre panel revendiquent la nécessité de “faire plus simple”, comme “maintenir le cap de la connaissance des motivations individuelles”.
Sous l’impulsion de nouveaux modèles organisationnels, le service apporté aux clients internes se rencentrera sur le développement des compétences individuelles en 2023. En effet, de nombreux influenceurs RH, Josh Bersin le premier, parlent d’une nouvelle forme d’organisation pour faciliter ce retour aux sources : l’organisation centrée autour des compétences.
En savoir davantage grâce à nos ressources :
- Quelle est la santé de votre équipe ?
- Les bonnes pratiques du Talent Management
- Comment booster l’engagement des collaborateurs ?
Le déséquilibre persistant entre l’offre et de la demande de compétences
Au-delà d’une simple question démographique
Selon l’Insee, la France poursuivra son cycle d’accroissement de sa population active jusqu’à 2040 pour atteindre 30,5 millions puis elle connaîtra une baisse importante du nombre d’actifs.
Cet aspect démographique sur lequel on ne peut pas agir ne doit pas cacher un déséquilibre croissant entre les compétences disponibles et les compétences dont les entreprises ont besoin.
Les chiffres de l’inadéquation des compétences en France.
Aujourd’hui, l'inadéquation globale de l’offre et de la demande de compétences a atteint son plus haut niveau historique avec 373 100 postes vacants en France selon le ministre du Travail, Olivier Dussopt.
- Dans le même temps, 2,3 millions de personnes sont au chômage. Ces chiffres peuvent néanmoins être challengés, dès lors que le calcul du temps partiel n’est pas pris en compte, ce qui aggraverait d’autant plus la situation.
- Lors du séminaire des jeunes professionnels de l’ANDRH, le 30 Septembre 2022, Quentin Guilluy a souligné la multiplication des CDD “comme la conséquence directe de la difficulté de planification des compétences nécessaires à l’entreprise”. Les chiffres sont éloquents : 80% des contrats signés en France sont des CDD, ils sont passés de 8 à 12% de l’ensemble des contrats en l’espace de 5 ans et leur durée a été divisée par 2 en l’espace de 15 ans pour s'établir à 46 jours en moyenne.
Les équipes RH font face à des aléas très importants dans la prédiction du business, le “Full Time Employee” ou “prestataire/intérimaire” demeure donc la variable d’ajustement. Ceci nourrit le mouvement du freelancing et de la “Gig Economy” qui devrait compter 1,5 milion de français en 2030, la fonction RH reste réservée sur cette opportunité de ressources.
Le renouveau des modalités de formations
Les collaborateurs prennent conscience de l’obsolescence accélérée de leurs compétences. Les savoir-faire techniques sur lesquelles se concentre l’essentiel de la formation n’auraient désormais plus qu’une année de durée de vie. Les soft skills ont été mises à l’honneur pour favoriser l’employabilité à moyen terme des collaborateurs, mais elles demeurent plus difficiles à identifier et à développer avec les supports actuels. De nouveaux modèles de montée en compétences rapides voient le jour comme le micro-learning, le serious-gaming. La formation immersive par réalité virtuelle, quant à elle, est désormais mature pour un passage à l’échelle sur certaines thématiques métiers.
Les salariés sont aujourd’hui majoritairement convaincus du besoin de se former en continue, ils sont 41% à craindre de ne pas avoir les compétences nécessaires d’ici 5 ans. 75% d’entre eux savent aussi quels sont les savoir-faire dont ils ont besoin (étude Mercer).
Le modèle d’apprentissage évolue vers un modèle dont le collaborateur est à l’initiative.
Les objectifs de formation sont riches : reskilling, upskilling, cross-skilling; les modalités s’adaptent de manière beaucoup plus chirurgicale.
Dorénavant, les programmes de formation imposés aux collaborateurs sans pédagogie, et en dehors du cadre de parcours de carrières spécifiques sont désuets. L’enjeu pour les équipes RH est donc de mettre en place un recueil personnalisé des besoins de développement, d’orienter les actions de formation vers les compétences critiques tout en fournissant une gamme de contenus suffisamment large.
L’année 2022 a ainsi vu l’accélération de plusieurs modalités de développement RH :
- L’apprentissage collaboratif. Les collaborateurs peuvent désormais facilement créer des modules de formation sur un domaine qu’ils maîtrisent, et ainsi contribuer au savoir-faire collectif. Nous vous recommandons la page de 360 Learning qui détaille le Collaborative Learning.
- L’usage des suggestions de formation offertes par l’IA. Fournie par les solutions orientées développement de compétences, la technologie réalise une association entre les compétences à développer et les catalogues internes.
- La notion de social sharing. Certains LMS offrent la transparence sur les formations suivies par des collaborateurs à des postes similaires. Fort de cette information, il est possible de suivre un des étapes structurées et automatisées pour postuler à ces formations.
En savoir davantage grâce à nos ressources :
- Evaluer les solutions de formation
- Lutter contre l’obsolescence des compétences
- Les nouvelles opportunités de montée en compétences
L’accompagnement du leadership et des pratiques managériales
Le besoins de transmission du sens à tous les échelons
Au niveau Corporate
Créer et animer le sentiment d’appartenance à la société a toujours fait partie des moteurs de la performance d’une entreprise. Aujourd’hui le besoin d’adhésion à une mission d’entreprise responsable dépasse les clivages de générations, la responsabilité sociétale des entreprises est exigée par les plus jeunes comme les plus seniors. La RSE n’est plus seulement une réponse aux attentes des collaborateurs mais un levier d’amélioration de nombreux process (gestion des risques, allocation des ressources).
Alors que la transformation digitale est une opportunité pour se rapprocher des clients, de mieux les connaître grâce aux données, et d’encourager la collaboration interne, la “transformation responsable” conduit à l’évolution progressive du métier même de l’entreprise.
Quelles sont les évolutions juridiques récentes pour les RH ?
- PACTE de 2019
- AGEC (zéro déchet) de 2020
- Climat-résilience du 24 Aout 2021
Enfin, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), entre en vigueur en 2024. Elle sera exigée dans le rapport d’activité de chaque entreprise un document reporting faisant état des actions concrètes déployées pour évoluer en faveur de pratiques responsables.
Prenons l'exemple de BNP Paribas qui a présenté, lors de la semaine RSE de Neobrain, sa mesure de l'évolution des politiques RSE chez ses clients. L'objectif est d'être, dans un premier temps, dans une démarche incitative pour, à terme, déboucher sur une politique plus contraignante.
Au niveau managérial
La quête de sens longuement évoquée en 2022 ne serait-elle pas avant tout celle des managers ?
45% d’entre eux se disent moralement fatigués des changements permanents de leur organisation, aussi la quête de sens s’accompagne d’un besoin de repère auprès de la Direction.
Accompagner les évolutions consiste avant tout à guider ceux qui les portent : RH et Managers. Les collaborateurs se rapprochent immanquablement de ces éléments moteurs pour les conduire dans ces périodes.
Il apparaît que leur posture et compétences déterminent le succès des projets de transformation :
- Parvenir à détecter les difficultés des collaborateurs.
- Diffuser de l’optimisme et de la cohérence alors que les injonctions peuvent être contradictoires.
- Faire émerger de nouveaux comportements tout en maintenant la performance opérationnelle.
Transmettre du sens à l’action collective ne repose pas seulement sur le sentiment d’harmonie avec la vision de l’organisation; accorder les aspirations, compétences, tâches et trajectoires de chacun sont certainement les clés du management en 2023.
L’accélération de la transformation du rôle managérial
La qualité de l’accompagnement des managers, dans une période troublée, est certainement l’une des raisons majeures de l’amélioration de l’efficacité perçue des professionnels RH (de 26% à 42% entre 2020 et 2022 selon le rapport McLean & Company).
Historiquement reconnues pour leurs expertises techniques sur des sujets spécifiques, les RH ont, en 2022, été particulièrement sollicitées dans l’accompagnement au changement des pratiques managériales.
On constate que l’activité de management a perdu de son attractivité depuis plusieurs années, elle demande un soutien quotidien. Quatre raisons expliquent cette évolution :
- L’ambition ne se nourrit plus de la promotion verticale. Apprendre le plus possible devient le premier facteur de motivation pour la nouvelle génération de talents. Acquérir des compétences transversales est considéré comme un apport supérieur d’épanouissement vis-à-vis de la responsabilité de coordonner une équipe, un département.
- La réalité du rôle de manager devient moins lisible. La liste de ses activités, y compris des prérogatives RH, s’amplifie avec le temps, son impact devient aussi moins visible. Le stress perceptible chez certains managers n’est pas de nature à encourager les jeunes générations à emprunter cette voie.
- Le questionnement sur le niveau d'autonomie réel. Se pose aujourd'hui la question de la réelle autonomie du manager, celle-ci ne reposerait-elle pas davantage sur l’organisation de sa propre activité et de celle de ses collaborateurs plutôt que sur la définition de ses objectifs et des moyens pour y parvenir ?
- L’éclatement de la cellule “équipe”. La distanciation amène, enfin, les managers à renforcer leur capacité d’individualisation de l’accompagnement tout en composant un message homogène sur le sens de l’action collective.
En somme, les managers sont en demande d’une clarification de leur rôle et des pratiques managériales qui contribuent à la culture interne. L’élargissement de leurs périmètres vers des processus RH opérationnels lui demandent d'acquérir des savoirs de plus en plus techniques. La collaboration avec les équipes RH en est d’autant renforcée.
En savoir davantage grâce à nos ressources :
- Quel leadership pour les managers ?
- Accompagner la transformation du Management
- Nos 5 conseils pour individualiser les plans de carrière
La digitalisation en support de la transformation RH
Décloisonnement et polyvalence des métiers RH
La poursuite d’une expérience collaborateurs optimisée entraîne la convergence des différents spécialistes RH vers un objectif fédérateur. Servir le client commun des départements Paie, talent acquisition, développement RH, gestion des carrières, est une source de meilleure coordination pour 73% des DRH interrogés. Elle demande également une connexion de chaque composant du SIRH.
Pour compenser le fort contrôle de la masse salariale, l’offre de services RH s’est étoffée en 2022 :
- 55% des DRH ont étendu les pratiques de talent management à l’ensemble des collaborateurs. Les RH se penchent davantage sur les préférences de chacun pour offrir des carrières sur-mesure. Thématique que nous développons dans notre Page “Comment optimiser les carrières de vos talents ?”.
- La flexibilité sur l’organisation et le lieu de travail se développe en Europe et aux Etats-Unis. La France reste à la traîne avec seulement 6% des entreprises françaises se déclarant ouvertes au télétravail complet, contre 22% aux Etats-Unis. Cette question est approfondie dans notre article “Comment passer au travail hybride”.
- L’usage progressif des données RH favorise une connaissance des compétences et métiers en devenir. La construction d'outils de planification stratégique ergonomiques et fiables avance progressivement dans les organisations RH. La fiabilité des données RH est un sujet important pour vous ? Voici les bonnes pratiques : “Smart Data RH”.
L’incertitude de la situation économique en 2023 a pour conséquence une limitation de la taille des équipes, malgré de fortes contraintes. Les statistiques font état de :
- 1 professionnel RH pour 50 personnes au sein des entreprises de moins de 250 personnes
- 1 professionnel RH pour 73 personnes au sein des entreprises jusqu’à 1000 personnes
- 1 professionnel RH pour 174 personnes au sein des entreprises de plus de 1000 personnes.
Un des aspects négatifs de ce staffing insuffisant est la difficulté de prendre le temps pour bâtir des projets d’améliorations. Malgré l’envie de renforcer les piliers du talent management, la fatique s’étend aussi aux RH. La transversalité des compétences acquises ne compense pas cet épuisement . Selon l’adage “les cordonniers sont toujours les plus mal chaussés”, la population RH aimerait se former davantage pour se transformer plus rapidement. L’ANDRH mentionnait, dans un rapport récent, les domaines sur lesquels le niveau d’expertise devait en priorité évoluer :
- GEPP et Workforce Planning
- Plans de succession
- Gestion des compétences
- Carrière et mobilité
L’année 2022 témoigne, dans la population RH, de la nécessité de perfectionnement sur ces compétences clés, et d’acculturation, notamment sur les thématiques de la Data et du Digital.
État des lieux de la transformation digitale des pratiques RH
Quelle est l’évolution réelle de la digitalisation de la fonction RH ?
Définie comme la conversion de pratiques, documents vers un format numérique par l’usage d’outils numériques, la digitalisation a connu des évolutions différentes suivant les domaines RH.
Selon McLean & Company, la part de sociétés considérant avoir initié une transformation digitale des pratiques RH serait inférieure à 50%. Elles seraient néanmoins 65% à préparer ou réaliser actuellement cette évolution. Les objectifs poursuivis sont variés : réduire la dépendance à la DSI, participer à l’évolution organisationnelle du département RH, prendre des décisions basées sur les données, … Chacune de ces ambitions repose sur l’acquisition de compétences digitales et RH qui manquent cruellement sur le marché.
L’ensemble des processus RH visent à responsabiliser davantage les collaborateurs et les managers. La dimension “self-service” consiste a offrir aux collaborateurs un accès à plusieurs fonctionnalités RH. Elle a été conçue pour les impliquer dans la gestion des principaux processus et ainsi permettre aux RH de prendre de la hauteur sur les sujets.
La digitalisation du reporting RH
Il est l’un des aspects qui a connu la plus forte progression. Sous le poids de contraintes réglementaires croissantes (Diversité, handicap, bilan social, égalité), l’équipement RH s’est densifié pour atteindre 73% selon une étude du cercle SIRH. Dans un domaine connexe, de nombreuses solutions de gestion du télétravail ont éclos sans remporter de réponse favorable de la part des professionnels RH.
Pour supporter l’enjeu de l’expérience employé, deux autres domaines ont rencontré les faveurs des professionnels RH cette année : la gestion des performances et la gestion des carrières.
La digitalisation de la gestion de la performance
Les comportements évoluent pour mesurer et encourager la performance avec une fréquence plus régulière. Portés par le besoin de proximité entre managers et collaborateurs, les outils permettent d’historiser les échanges et les objectifs, donnent un cadre partagé aux acteurs RH et objectivent des résultats de performance qui ne sont désormais plus discutables.
La digitalisation de la gestion des carrières
La propension à vouloir mieux connaître à la fois les compétences internes et les compétences émergentes alimente la numérisation de cette pratique RH. L’évolution de la GPEC vers la GEPP en 2017 associée aux mannes de la formation professionnelle insuffle un désir de piloter développement RH et compétences d’une manière plus rationnelle. Parmi les sociétés les plus performantes ayant participé au rapport McLean&Company, la mobilité interne est privilégiée au recrutement externe; les restrictions budgétaires de 2023 continueront d’alimenter cette tendance de fonds.
En savoir davantage grâce à nos ressources :
- Impacts et modalités de la GEPP
- Evaluer les solutions de mobilité interne
- Responsabiliser les collaborateurs dans la gestion de leurs compétences
La dimension grandissante des RH
Portée par le souci de combattre la pénurie de talents, la fonction RH a massivement investi dans l’engagement de ces derniers et la marque employeur. Ce pilier de la performance désormais consolidé, il apparaît essentiel de se tourner vers l’employabilité des collaborateurs. La constitution de parcours professionnels qui répondent aux appétences, savoir-faire désirés et compétences d’avenir donnera un sens plus concret aux futurs talents de l’organisation. Dans un second temps, nombreux sont les analystes qui prônent l’émergence d’une organisation directement basée sur les compétences pour reconstruire le travail collaboratif, agiliser l’organisation et répondre plus rapidement aux injonctions de son écosystème. La déclinaison de cette philosophie s’appuie sur une Talent Marketplace qui est l’opportunité de mettre en musique une nouvelle vision du travail, plus proche des attentes de chaque utilisateur et de l’anticipation des mutations du Future of Work.
Il est temps de se projeter vers l'avenir, notre rapport sur les priorités RH 2023 est désormais disponible : inspirez-vous de nos recommandations.
