Après deux années riches pour la profession RH comment envisager les principaux enjeux RH en 2023 ?
Un sondage BCG et ANDRH démontre que 60% des dirigeants voient une influence grandissante de la fonction RH dans les années à venir : il s'agit désormais d'en profiter pour passer d'un mode "réactif" à un modèle "anticipatif".
Il est d’ores et déjà acquis que les sujets traditionnels du recrutement, de la fidélisation des talents ou encore du leadership demeureront des sujets d’attention. De même, les enjeux de RSE, de diversité et d’inclusion, d’animation de formes nouvelles de collaboration prendront davantage de place dans les débats. Après avoir réalisé la rétrospective de 2022, nous pouvons désormais nous projeter vers les enjeux RH 2023.
Cette année augure de prises de position complexes pour les dirigeants.
Comment maintenir la performance des entreprises quand il devient nécessaire de rationaliser les ressources tant humaines que financières ?
Dans un contexte où l’impératif est de faire mieux avec moins, les compétences de l’entreprise seront mises à l’honneur.
Quelles sont les 3 priorités RH 2023 ?
Nous sommes convaincus que les 3 priorités RH en 2023 portent sur les sujets suivants :
- Mobiliser les compétences et appétences internes
- Dôter l’organisation de facultés supérieures d’adaptation
- Rationaliser la sphère digitale et gagner en expertise
Notre réflexion porte à la fois sur un sondage auprès de 113 membres des équipes RH et une synthèse de plusieurs sources dont l’étude du Gartner. Vous retrouvez à la fois un condensé des tendances de ces rapports, auquel s’ajoutent les avis des équipes RH interrogées.
Priorité RH 2023 N° 1 : Mobiliser les compétences et appétences internes
Parmi les enjeux 2023 de notre étude les plus souvent cités, la gestion des carrières et l’employabilité des collaborateurs sont en tête avec respectivement 69% et 57%. Façonner des carrières qui répondent aux attentes des talents et des besoins de l’entreprise est la priorité numéro 1.
PWC a évalué à près de 3 milliards de dollars l’inadéquation des compétences des entreprises à l’économie française. Comment parvenir à revaloriser cette employabilité ?
1. Renouveler les réponses à la pénurie de compétences
Le manque de compétences se prolongera en 2023 et au-delà. Quels sont les facteurs qui alimentent la pénurie de compétences ?
- Un nombre de démissions record culminant à 500 000 par trimestre depuis la fin de 2021. Ce sont souvent des compétences les plus critiques qui quittent l’entreprise.
- Les compétences rares, souvent digitales, choisissent le freeancing (+6,7% de freelances en 2022)
- Les recrutements sont considérés comme étant de plus en plus difficiles : +13% par rapport à 2021, enquête B.M.O.
Le constat est sans appel, le recours aux cabinets de recrutement, l’utilisation des réseaux sociaux ou le recrutement programmatique atteignent leurs limites. En parallèle de cette pénurie, un décalage se creuse entre l’approche de la compétence qui se limite dans les entreprises à la GEPP, cadre formel et réglementaire, et les enjeux du quotidien exigeant davantage de réactivités. L’année 2023 verra donc l’avènement d’une gestion pragmatique des compétences et, pour les sociétés les plus agiles, la naissance d’une nouvelle forme d’organisation.
Quels principes organisationnels sont utilisés par les entreprises les plus performantes ?
- Les rôles ou métiers s’effacent progressivement devant l’agrégat de compétences pour mener à bien l’activité de l’entreprise.
- Les appétences et le potentiel prennent le pas sur l’expérience et les diplômes dans l’allocation de ressources devenues volatiles.
Comme souvent pour les Ressources Humaines, le support du leadership, le budget et la remise en question des habitudes seront les clés pour lancer les changements nécessaires.
2. Considérer l’appétence dans la gestion des carrières
Comment sommes-nous parvenus à combiner autant de difficultés simultanées ? Les chiffres l’attraction et de la motivation des talents n’a jamais été aussi bas. L'appétence n'a-t-elle pas été trop négligée dans le pilotage des carrières ? C'est ce que nous pensons.
Les investissements RH ont été, depuis plusieurs années, en partie dédiés aux conditions de travail favorables au bien-être des collaborateurs. Nous pouvons nous targuer de 80% de collaborateurs se disant “heureux au travail”, mais cela n’a pas empêché le turn-over de passer de 13,7% à 15,1% dans le même espace-temps. L’intensité et la durabilité de leur implication reposent sur autre chose : le plaisir suscité par les activités de l’emploi lui-même, et, dans une moindre mesure, les relations interpersonnelles.
Comment définir l’appétence ?
L’appétence est une tendance naturelle par laquelle une personne mobilise avec aisance l’une de ses ressources avec succès tout en lui provoquant un sentiment de plaisir.
Ce concept peut paraître abstrait, voire idéologique. Il ne doit pas faire occulter le niveau de compétences constaté et l’expérience pour recruter ou dessiner les mobilités, mais, il doit faire partie intégrante du système de construction des trajectoires offertes par l’entreprise.
Le Pole Emploi indiquait en 2019 que les jeunes actifs allaient changer 13 à 15 fois d’emploi dans leur vie. Les entreprises doivent s’adapter à leurs matrices de décision :
- La composante “conditions de travail”.
- La composante “entreprise”.
- La composante “relations interpersonnelles”.
- La composante “contenu de l’activité”.
C’est pourquoi nous insistons sur le poids de la connaissance des appétences des candidats et des collaborateurs dans la valorisation des carrières.
Dans un contexte d’optimisation des ressources et des budgets, les appétences ont deux autres atouts significatifs :
- Elles permettent de créer des passerelles entre métiers relativement différents.
- Elles accélèrent la mémorisation et l’apprentissage, former sur des compétences qui représentent une source de plaisir est le schéma de développement RH à privilégier.
3. Adopter le langage commun de la performance d’entreprise : la compétence
La raison d’être de l’entreprise, sa performance, est aujourd’hui mise à mal par deux phénomènes.
- Tout d’abord, l’inadéquation des compétences avec les besoins des entreprises. Selon le magazine Capital, ce problème économique central, provient d’une mauvaise orientation des talents vers les filières et carrières qui contribuent à la productivité de la France.
- Ensuite, l’obsolescence de l’organisation centrée sur les métiers. En effet, le caractère formel des descriptifs de poste ne correspond pas à la réalité des cadres. De plus, l’évolution des fonctions est soumise aux changements incessants de savoir-faire, essentiellement techniques.
Un enjeu de taille en 2023 revient donc à structurer l’approche RH autour d’un langage commun, celui des compétences. Nous estimons qu'il est le plus à même de répondre aux besoins de productivité, aux problématiques de recrutements, d’engagement et de travail collaboratif.
Comment faire adopter ce langage commun ?
Aujourd’hui 58% des entreprises disposent du répertoire de chacune des compétences : le référentiel. La difficulté n’est pas de le créer mais bien davantage de faire adopter cet instrument. Les référentiels ne doivent plus simplement être utilisés pour établir les grilles salariales et piloter les évolutions de carrière. Bien au contraire, la notion de compétence est intégrée dans le profil du collaborateur depuis son on-boarding et dans chacune de ses actions. Chacune des opportunités de l’entreprise, qu’il s’agisse d’une mobilité, d’un projet court-terme, de la construction de son plan de carrière ou encore d’une suggestion de formation, est alimentée par le socle commun que représentent toutes les catégories de compétences de l’entreprise.
Par conséquent, la priorité numéro 1 des RH pour 2023 sera de structure une démarche compétences qui puisse systématiser l’usage de ce langage commun. Depuis leur détection, développement et adaptation, l’entreprise peut facilement repositionner les collaborateurs dans une perspective de flexibilité.
Voici des ressources complémentaires sur cette première priorité RH de 2023 :
- Individualiser la gestion des carrières
- Le modèle d’organisation autour des compétences
- Réussir les mobilités internes : le mode d’emploi
Priorité RH 2023 N° 2 : Dôter l’organisation de facultés supérieures d’adaptation
L’adaptation continue et son lot de conduites de changements ont entamé le moral des managers et celui de leurs équipes, au point de ressentir une fatigue et un manque de continuité dans l’action collective. Il semble que l’unique ressort de l’adaptation soit de décréter tous les deux ans une restructuration, qu’elle soit organisationnelle ou culturelle. Cette appropriation de l’incertitude pourrait, au contraire, prendre vie au plus près du terrain par une autonomisation naturelle. Et si affronter l’incertitude ne passait pas d’abord par l’accepter et l’envisager comme une opportunité ?
1. Accepter l’incertitude
L’incertitude est elle plus présente aujourd’hui qu’hier ? Eteinne Klein, philosophe des sciences, lors de son intervention au cercle Humania le 4 Octobre dernier, pense davantage que c’est notre relation à l’incertitude qui a changé. En effet, notre recherche illusoire de vouloir la contrôler se justifie par un de visibilité, pourtant Julia de Funès pense que cette recherche de maîtrise va à l’encontre de la dimension fédératrice crée par ce risque commun dans l’entreprise.
S’il n’est ni possible ni souhaitable de faire disparaître ces facteurs externes, qu’en est-il des facteurs internes à l’entreprise ? Pour répondre à l’incertitude une société comme VINCI a adopté une organisation décentralisée prônée par son PDG, Xavier Huillard. Fondée sur la confiance et la “pyramide inversée”, cette organisation a favorisé l’innovation et la créativité es collaborateurs pour mieux appréhender les contraintes.
Les réponses habituelles aux périodes de ralentissement économique, comme celle que l’on connaîtra en 2023, passent souvent par une limitation de l’autonomie, et une accentuation du reporting. Nous sommes convaincus que se dôter des capacités d’adaptation n’est pas seulement un enjeu organisationnel mais aussi une initiative culturelle.
2. S’armer pour s’adapter aux métiers de demain
Lors de notre Webinar centrée sur la pérennisation des compétences le 29 Septembre dernier, plusieurs enjeux sont ressortis de la part des 80 participants :
- Anticiper des nouvelles compétences
- Limiter la perte de compétences
La GEPP, en tant que mécanisme de planification central des RH, comporte des atouts et de trop nombreuses limites. Elle identifie toujours les départs à la retraite et donc les compétences qui seront à transmettre, mais elle peine à faire ressortir les compétences émergentes et elle occulte trop souvent les impacts des souhaits d’évolution internes.
Quelles sont les armes de l’adaptation aux évolutions des métiers ?
La mesure des aspirations des collaborateurs
Nous prenons conscience du trésor que recèlent les aspirations des collaborateurs pour identifier les aptitudes et métiers vers lesquels ils sont attirés. Structurer la démarche GEPP avec ces éléments, les collecter et voir leurs évolutions aide à envisager les métiers où l’attrition sera faible et ceux vers lesquels il y aura davantage de désertification.
Les compétences transversales
Définies comme des atouts mobilisables dans plusieurs rôles et plusieurs secteurs, les compétences transversales sont mises à l’honneur dans les programmes de hauts potentiels des grandes entreprises. Les mobilités internes qui marqueront l’année 2023 peuvent s’appuyer sur les facultés transverses à plusieurs individus et cultivés par la politique de développement RH de l’entreprise.
Le Strategic Workforce Planning
Faire preuve d’agilité en période de changement se prépare, or aujourd’hui la planification des ressources est, pour 51%, des sociétés, une question unique de nombre de personnes ou “FTE” (source Gartner 2022).
Dans le quotidien les ateliers se succèdent pour définir les prévisions d’effectifs en volume et qualifier l’impact des transformations sur l’emploi et les compétences. Beaucoup trop de temps est passé à se donner une vision de l’existant, compiler les données; c’est ce qui dessert l’usage de l’outil majeur des RH que représente le SWP.
Dans un contexte où il sera question de potentiel gel des recrutements et de leur impact sur le maintien des compétences clés, des risques de départs causées par la raréfaction des opportunités d’évolutions internes, il ne sera plus possible de continuer ainsi. Disposer d’une photographie instantanée des projections de compétences à transmettre du fait des départs à la retraite, des opportunités de redéploiement des ressources, des potentielles chaises vides sur les fonctions clés, est à portée de main avec un outil de SWP.
C. Démocratiser l’usage des données RH
La gestion des données RH fait partie des 3 défis pour 48% de notre panel de répondants. Les priorités sont encore aujourd’hui à la sécurisation et la confidentialité des données avant leur utilisation dans le cadre de prise de décisions. Pourtant, le resserrement des marges de manœuvre des entreprises implique l’usage d’un contrôle de gestion RH renforcé. Mais ce n’est pas tout, le fossé se creuse entre les attentes et les compétences Data de l’entreprise; il est du rôle de l’équipe RH de se former sur ce domaine et de maintenir l’employabilité des collaborateurs.
La Data s’invite dans de nombreux métiers
Notre webinar du 20 Octobre, “Intégrer la Data dans votre entreprise”, en partenariat avec Le Wagon for business, révèle que les compétences d’analyse et d’exploitation des données ne sont plus du seul apanage des data scientists. Les métiers de la trésorerie et du financement voient les aptitudes data augmenter de 76% entre 2021 et 2022, les achats de 44%.
Il n’est pas seulement question de compétences techniques mais aussi de soft skills, en l’occurrence on associe au phénomène de data literacy (acculturation à la data) des facultés telles que :
- Communiquer avec impact
- Coopérer de manière transversale
- Apprendre à apprendre
Ce constat fait, il est maintenant indispensable de donner les moyens d’acquisition de ces aptitudes aux populations concernées. L’intelligence artificielle permet d’exploiter les écarts de compétences pour formuler des recommandations de formation adaptées à chacun, 2023 verra des campagnes importantes de reskilling notamment sur cette dimension Data.
L’acculturation data de la fonction RH
Plusieurs éléments placent la fonction RH comme référent légitime des données de l’entre prise. Tout d’abord, les indicateurs légaux à fournir à l’administration sont de plus en plus nombreux, d’autres part la quantité de données anonymes à caractère RH sont très volumineuses :
- Données sur la performance des équipes
- Données relatives à la santé et au stress
- Données centrées sur les éléments de salaire
- Données de compétences, d’expérience et de parcours professionnel
- ….
Pourtant, comme le mentionne Arnaud Coulon, Expert Data RH chez Sopra Steria Next dans son blog, mypeopleanalytics, la fonction Ressources Humaines a un rôle singulier. En effet, elle doit encore développer ses propres capacités à fiabiliser, protéger, partager et valoriser ses données. Par ailleurs, elle est un acteur incontournable pour développer les compétences de l’ensemble de l’organisation sur les sujets Data. Il y a donc un double défi à relever pour accompagner l’entreprise dans une utilisation efficace et éclairée de données particulièrement sensibles.
Mettre en place une gouvernance des données RH permet de définir les règles et les processus liés à la gestion des Data RH. Offre un espace pour assurer que les données sont cohérentes, fiables, sécurisées, utilisées correctement et conforme.
La fonction RH se trouve dans une situation d’acculturation indispensable. Comprendre les préférences individuelles, qu’elles soient sur les modalités d’apprentissage ou les comportements à l’égard du travail collaboratif, demandent un effort de la fonction et des outils qui leur donnent envie d’approfondir le sujet. La validité des données, le nettoyage des basses, est une problématique auxquelles se heurte la fonction. La polyvalence de la fonction va, une nouvelle fois, pouvoir s’exprimer dans le cadre de son outillage, et en particulier celui de son SIRH.
Voici des ressources complémentaires sur cette deuxième priorité RH de 2023 :
- Les solutions de Strategic Workforce Planning
- Favoriser les compétences transversales
- Comment fiabiliser vos données RH ?
Priorité RH 2023 N°3 : Rationaliser l’outillage RH
Markess dénombre 600 solutions RH dans sa dernière étude, l’expert des solutions numériques pense que cette offre va continuer de s’éttofer en 2023. Dans cet environnement où six acteurs possèdent 30% des parts de marché, l'inflation de l’offre est à la fois l’opportunité de bénéficier de solutions très spécialisées mais elle représente également un manque de lisibilité pour les équipes RH.
L’année 2023 sera marquée par une rationalisation de l’outillage RH, ainsi qu’une attention particulière à l’interopérabilité des logiciels. Enfin, les critères de performance de ces outils se déplacent vers l’expérience d’utilisateurs désormais prioritaires : les collaborateurs et les managers.
1. Impliquer les utilisateurs
Les équipes RH ont besoin de se libérer du temps pour se consacrer à la rétention des collaborateurs, la planification des ressources et le développement des compétences stratégiques. Aussi, depuis 2007 les systèmes d’information RH sont-ils davantage conçus pour les collaborateurs, c’est ce que l’on appelle le “self-service”. Les logiciels de gestion des talents visent à autonomiser les collaborateurs; l’intégration progressive de l’intelligence artificielle, le machine learning facilite la compréhension des préférences individuelles, l’expérience utilisateur et la fréquence de l’usage. Notons également que cette tendance répond au besoin d’améliorer la sphère RH désormais dévolue aux managers.
Comment faciliter l’adoption d’une application RH ?
Les utilisateurs veulent retrouver dans leur outil métier les mêmes codes que dans leur sphère personnelle. Cela signifie de pouvoir accéder à une information synthétique en un minimum de temps, d’historiser les interactions, les performances et les synchroniser avec l’ensemble des modules (objectifs, compétences, formation, entretien annuel).
Suivant l’équipement des collaborateurs nous constatons également l’utilisation croissante du mobile, certaines fonctionnalités deviennent indispensables :
- La préparation des entretiens
- La sélection des postes ou projets internes dans un espace dédié
- Les questionnaires d’engagement
- Les micro-formations
L’ensemble de ces bonnes pratiques permet d’envisager des taux d’adoption proches de 80% suivant la culture digitale initiale de la société.
2. Mettre un terme au cloisonnement applicatif
Qu’il s’agisse de PME ou de grands groupes, les entreprises ont besoin de disposer d’un environnement unifié, d’éviter la surcharge applicative. Les solutions très spécifiques ont encore un bel avenir dès lors qu’elles sont en mesure de s’intégrer dans un écosystème cohérent. Tiré par ce besoin utilisateurs les logiciels tendent vers une interopérabilité, qu’elle soit rendue possible par les API (application programming interface) ou directement au sein d’une marketplace d'applications RH.
Les prochaines années mettront en scène les suites interconnectées composées de solutions plus ou moins spécialisés que les professionnels RH composeront eux-mêmes. Le décloisonnement progressif des applications RH est aussi de nature à satisfaire l’enjeu d’homogénéité des données RH, élément nécessaire au bon usage des tableaux de bord.
3. Évaluer les bénéfices réels
Selon notre partenaire Tempo&Co, les projets de changements en entreprise ont été multipliés par 3 lors des 20 dernières années. Le problème : le temps accordé à ces projets a été divisé par 2.
Depuis 3 ans désormais, on observe un renforcement de la méthodologie de conduite du changement. Délivrer les promesses attendues demande de rassembler les parties prenantes internes, le partenaire éditeur et un Cabinet de conseil.
La fatigue des changements permanents constatés dans les entreprises pousse les directions RH à mieux définir les objectifs, la préparation, la mise en œuvre du changement et la mesure des bénéfices retirés.
Quels sont les indicateurs de réussite d’un projet SIRH ?
- La conformité légale
- L’efficacité dans la planification organisationnelle
- La mise en cohérence et la facilité d’exploitation des données RH
- La réponse à des objectifs business autour de l’adaptation des compétences
Vos ressources complémentaires sur cette troisième priorité RH 2023 :
- SIRH : évolutions et perspectives des outils digitaux RH
- Neobrain et l’écosystème SAP
- Impliquer les collaborateurs dans leur outil RH
Des enjeux RH pour une transformation pérenne
Pour conclure, les contraintes apportées par un ralentissement économique en 2023 seront l’occasion de capitaliser sur les atouts intrinsèques à l’entreprise. Les incertitudes ne sont pas un motif pour ne pas investir dans les moyens d’anticipation, elles constituent davantage l’opportunité d’explorer l’usage plus important des leviers d’arbitrage, entre recrutement, mobilités, prestation externe par exemple.
Maintenir le cap avec des ressources limitées conditionnera la recherche d’optimisations et notamment dans la recomposition de l’ensemble des tâches en fonction des ressources mobilisables. Détecter, valoriser et mobiliser les compétences des talents engage l’entreprise vers une consolidation des plans de développement adaptés (upskilling / reskilling) et ainsi répondre aux besoins de transformation de l’activité.
La manière d’adresser ces défis sera tout aussi essentielle que les préoccupations elles-mêmes. Forte d’une aura retrouvée dans un monde complexe, la priorité 2023 de la fonction RH sera aussi d’adresser avec simplicité des sujets compliqués.
