La "Performance" de l'entreprise est communément associée à sa dimension quantitative, aux “résultats chiffrés”, mettant de côté la contribution qualitative des collaborateurs. Après 2 années de changements managériaux radicaux, les critères d’évaluation de la performance évoluent.
Quels sont les nouveaux critères d'évaluation de la performance à l'échelle individuelle ?
- L’alignement des comportements avec les enjeux de performance durable et de contribution sociale de l'entreprise
- La contribution à la culture d'entreprise. L'importance des valeurs de solidarité, d'agilité, d'autonomie et de résilience a été amplifiée par la pandémie de covid.
Pour les DRH et les managers, l'enjeu est donc d'enrichir le système d'évaluation des collaborateurs en intégrant ces deux nouvelles dimensions.
Comment évaluer la performance individuelle ?
Pour évaluer efficacement la performance individuelle il s'agit de fixer des objectifs mobilisateurs, de les ventiler de manière équilibrée entre leurs aspects quantitatifs et comportementaux. De manière à faire progresser les individus, s'interroger sur « comment la performance été obtenue ?», est trop souvent éludée.
Désormais l'ensemble des individus donnent aussi leur feedback sur les aspects comportementaux de mise en œuvre des valeurs énoncées ci-dessus. La pratique du 360 feedback s'est amplifiée pour enrichir et objectiver les évaluations de chaque acteur d'un même projet collectif.
Nos interlocuteurs mettent aussi l'accent sur l'évaluation du Manager lui-même. En effet, il est souvent constaté que l'inadéquation des comportements provient de l'attitude du Manager. La confidentialité des participants est essentielle à la bonne marche de cet outil de mesure et à leur engagement.
Comment fixer des objectifs de performance mobilisateurs ?
Selon une étude Gallup de fin 2019 seuls 7% des collaborateurs déclarent réellement comprendre ce qui est attendu d’eux. Par conséquent, le concept d’objectif S.M.A.R.T doit davantage se tourner sur la compréhension du collaborateur que sur sa capacité à l’atteindre.
Un objectif doit donc être :
Quels sont les facteurs clés de succès de fixation des objectifs de performance ?
- Limiter le nombre d’objectifs à 5 et y associer 3 Key Results en moyenne.
- Donner accès aux valeurs de référence, obtenir un NPS de 40 est sans doute bien, mais d’où partons-nous ?
- Définir les objectifs qui contribuent le plus aux résultats attendus.
- Fixer un résultat motivant à atteindre. Lorsque les collaborateurs atteignent régulièrement 100% cela peut résulter en une baisse de la motivation. Chez Google le palier est fixé à 70%.
- Donner à vos collaborateurs et aux managers l’habitude de revoir l’atteinte d’une manière très régulière. Seul ce rituel, encadré par un outil interactif, concrétisera l’agilité recherchée.
Comment valoriser la performance au quotidien ?
Lorsque Denis Descause, Head of Product chez Neobrain, a démarré son aventure dans les Ressources Humaines, il s'est particulièrement intéressé au développement, à la performance, à la mobilité, au bien-être et à l’engagement. Ce faisant, il a cherché à comprendre comment le management pouvait agir positivement comme négativement sur la gestion des Talents: leviers de motivation et de frustration, impact des styles managériaux, alignement/décalage avec les attentes des collaborateurs, etc.
Jusqu’au jour où une confirmation lui est apparue: une gestion efficace des Talents s’articule autour de trois axes que sont la performance, l’engagement et les compétences des collaborateurs. Cette articulation est devenue une conviction théorisée sous la forme d’une équation: l’équation de la performance ou « relativité de l’engagement ». La voici:
Performance = Compétences x Engagement²
Au regard des enjeux RH actuels de l’entreprise, cette théorie est encore plus applicable au monde du travail qu’elle ne l’était à l’époque.
La notion de compétence est assez factuelle, plusieurs catégories d'aptitudes cohabitent, elles sont mesurables et l'enjeu RH est de saisir quelles sont les plus importantes pour les amplifier dans l'organisation. Nous vous recommandons le Guide complet de la gestion des compétences.
Penchons nous davantage sur la variable clé de l’équation : l’engagement.
Qu’entend-on par engagement ?
L'engagement d'un collaborateur peut être défini comme sa motivation à faire de son mieux au travail et à se dépasser. Pour Neobrain, la motivation d’un salarié a deux composantes : la motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque, ce qui explique qu’elle soit au carré dans l’équation :
- La motivation contrôlée ou extrinsèque, la plus évidente. Elle se caractérise par le lien entre atteinte des objectifs et bonus versé, avec une marge très limitée d’optimisation (j’entends par là que vous aurez peu de chances de motiver un salarié désengagé uniquement en l’augmentant)
- La motivation personnelle, structurée par les relations d’un collaborateur avec son manager et avec son entreprise.
Cette dernière forme de motivation est celle sur laquelle agir peut permettre de générer une forte amélioration. Pour en comprendre les catalyseurs et inhibiteurs, demandez-vous ce qui vous motive le plus entre travailler pour un manager qui vous fait confiance dans une entreprise dont vous partagez les valeurs ou travailler pour un manager qui ne délègue pas dans une entreprise sans mécanisme de reconnaissance. Personnellement, je n’ai pas besoin de réfléchir très longtemps!
La motivation personnelle repose donc sur des notions telles que le respect, la confiance, la délégation pour ce qui est de la relation avec son manager, et sur des aspects comme le bien-être, la reconnaissance ou l’environnement de travail pour le lien avec l’entreprise.
Le Tandem RH-Manager au centre de la performance individuelle
Équipes RH et managers ne sont pas toujours alignés sur l’attribution des responsabilités de chacun, cette clarté est pourtant critique :
- La RH va définir la stratégie de gestion de la performance et l’ensemble des critères de mesure objectifs et plus subjectifs pour ce qui concerne la contribution à la culture.
- Le manager va, quant à lui, mesurer sur le terrain, analyser, prendre et donner du feedback pour remonter les besoins de développement.
Ce travail collaboratif passe tout d’abord par une centralisation des données RH afin de partager les données avec les strates du management. Chacun pourra dès lors avoir une vision complète du capital humain : revues des entretiens annuel, évolution du niveau de compétences, historique des postes occupés, formations suivies, etc., complétées par l’analyse des qualités comportementales.
Dans le quotidien, la mesure de la performance individuelle se traduit, d’abord, par un compte-rendu complet, en totale transparence, de l’entretien annuel.
Ensuite, il est primordial d’ancrer cette évaluation dans le quotidien du collaborateur et de son manager qui aura à cœur d'examiner la contribution à la performance collective.
Enfin, mesurer la performance doit se faire en parallèle de l’évaluation des compétences de l’emploi choisi par le salarié. La performance finale est le fruit de l’adéquation de la bonne compétence dans un contexte favorable, et de la motivation pour développer cette compétence.
C’est pourquoi Neobrain intègre d'une part la motivation sous la forme d'une gestion continue de la performance au travers de sa solution "Performance et Engagement".
